ТАКТИКА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ЗА РУБЕЖОМ.

Особенности японской системы подготовки кадров.

Мощной движущей силой развития японской экономики после второй

мировой войны явилась японская система подготовки кадров, особенность которой

— внутрифирменное обучение. В качестве четырех главных причин, приведших к

успеху системы внутрифирменного обучения, можно назвать следующие:

• высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных

знаниях, полученных в школе;

• традиционная практика "внутренней подготовки", когда предприятие само

готовит кадры, которые считает необходимыми;

• система управления кадрами т предприятиях, повышающая воспитательный

эффект обучения во время работы (ОВР);

• государственная политика, направленная на развитие внутрифирменного

обучения.

Наряду с внутрифирменным обучением японская система подготовки кадров

включает и государственно-муниципальное профобучение (ГМПО), которое

выполняет вспомогательную функцию при внутрифирменном обучении.

Подготовка и обучение внутри предприятий в Японии производятся на основе

ОВР, обучения вне работы (О HP) и самообразования, однако наибольшее внимание

уделяется ОВР. Существует опасение, что ОВР сводится лишь к подготовке по типу

"смотри и подражай", однако на японских предприятиях широкое культивирование

воспитательных функций работы повышает эффективность OBP. Поэтому важны

следующие шесть положений.

1) Подготовка кадров на внутрифирменном рынке труда. В Японии многие

предприниматели полагают, что исходя из долгосрочной перспективы подготовка

внутри предприятия нужных кадров — неотъемлемое условие жизнеспособности и

развития предприятия. Персонал также ищет возможности продвижения не на

внешнем рынке труда, а внутри предприятия. Предприятию, если оно

заинтересовано в долгосрочной занятости персонала, необходимо поддерживать на

высоком уровне адаптационные свойства персонала, приспосабливаться к

происходящим вокруг изменениям. Поэтому на многих предприятиях целью

обучения персонала является подготовка не специалиста узкого профиля, а

универсала, многопрофильного рабочего. Важнейшими средствами достижения этой

цели является профессиональная ротация и перевод с одной работы на другую

внутри предприятия.

2) Подготовка думающего квалифицированного рабочего. ОВР обычно

воспринимается как один из методов обучения подчиненных рабочим навыкам

путем их непосредственного участия в рабочем процессе. Однако на предприятиях

Японии ОВР не ограничивается только этим и является лишь начальным этапом

обучения. На следующем этапе главное внимание уделяется формированию умения

поставить и решить проблемы. Поэтому не только от инженерно-технического

персонала, "белых воротничков", но и от рабочих, "синих воротничков", требуется

не столько делать то, что сказано и как сказано, сколько самостоятельно обнаружить

проблематичные моменты в технологическом процессе, придумать более

рациональный способ и внести соответствующее предложение. В связи с этим

большое внимание уделяется постановке задач в кружках тотального контроля

качества и рацпредложениям, а также предоставлению рабочим возможности

отказаться от установленной методики и действовать по своему усмотрению.

3) Предоставление персоналу гибкой, привлекательной и

многофункциональной работы. Согласно принципам систем Тейлора и Форда

раздробленная и нормированная работа не допускает автономности рабочего в

процессе работы, отрицает повышение квалификации на основе накопленного опыта

и лишает основы образовательную функцию, которую несет работа. И на японских

предприятиях в период наибольшего экономического роста в 60-е годы, когда

расширилось массовое-поточное производство, стремились к такому же

раздроблению работы. Однако многие предприятия обратили внимание, что

подобная организация труда снижает мораль рабочих. В результате они стали

стремиться к подготовке многопрофильных рабочих, к предоставлению

привлекательной для каждого из них работы. К тому же вменения, которые

произошли позднее в японском обществе, в частности технологическая революция в

микроэлектронике, повышение качества, потребовали и от рабочих больших

технических знаний, понимания задач и способности к их решению. Многие

предприятия приступили к повышению технических знаний и навыков рабочих.

Распределение обязанностей между отдельными работниками в Европе и

США определяется на основе анализа работ, выполняемых на предприятии. В

Японии прижился комплексный метод, когда ответственность на предприятии

разделяется сначала по отделам и секторам, внутри которых происходит

последующее распределение обязанностей в соответствии со способностями

каждого. Японская модель такой организации труда больше направлена на

повышение квалификации персонала.

В Японии не существует традиции разделения рабочих на три категории —

высококвалифицированных, полуквалифицированных, неквалифицированных, при

котором привлекательная работа является привилегией высококвалифицированных

рабочих. В Японии все рабочие в момент их приема на работу являются

"неквалифицированными". Как предприятия, так и сами рабочие рассчитывают, что

от будут повышать квалификацию пропорционально опыту.

К тому же в Японии нет четкой границы между инженерно-техническим

персоналом и рабочими. В Европе и США четко определяются служебные

обязанности инженера, техника, рабочего и отмечается сопровождающее научно-

техническую революцию возрастание потребности в техниках, сведущих как в

технологии, так и рабочих умениях. В Японии в последнее время возросла

потребность в кадрах, которые совмещали бы знание технологии с умением ее

применять. Однако на японских заводах отсутствует класс техников. Функции

техника распределены между инженерно-техническим персоналом и

квалифицированными рабочими. На производственных площадках

квалифицированные рабочие берут на себя технические функции, которые ранее

относились к компетенции инженерно-технического персонала. Это способствует

повышению качества продукции и гибкости производства.

Также важно, что в Японии профсоюзы занимают гибкую позицию в

отношении перевода рабочих с одного рабочего места на другое, в то время как в

Европе и Америке для защиты рабочих от произвола работодателей профсоюзы

применяют право регулировать роботу их членов. Это становится препятствием на

пути перемещения рабочих и изменения содержания их роботы.

4) Меры по стимулированию мотивации труда. Открывшиеся вакансии на

высокие посты, как правило, заполняются нижестоящими работниками. Подобная

традиция продвижения внутри предприятия является стимулом, побуждением

рабочих и служащих к работе и самообразованию. По сравнению с организациями, в

которых при жестком профессиональном разграничении у людей не возникает

желания к продвижению по службе, где каждый день занимаются рутинной работой,

эти преимущества очевидны.

Кроме того, японская система оплаты труда определяет заработную плату

работников комплексно, с учетом не только возраста, образования, стажа работы, но

и способностей к выполнению полученной работы. Такая система побуждает как

предприятия, так и самих работников к профессиональному росту.

5) Поощрение самообразования. Долгосрочная перспектива в области

управления «человеческими ресурсами», при котором акцент делается на подготовку

многопрофильных рабочих, предоставление привлекательной работы, а также

деятельность таких рабочих кружков, как кружки качества, бездефектности и пр.,

стимулирует работников к самообразованию. Кроме того, такие системы управления

кадрами, как управление в зависимости от поставленной задачи, система

квалификации профессиональных способностей, система самодоклада,

предполагают самообразование работников. При этих системах обязательно

получение государственного диплома профессиональной квалификации или

прохождение заочных курсов, организуемых частными органами профобучения.

Среди государственных категории профессиональной квалификации следует

остановиться на категории "мастер" (1-го, 2-го и высшего разряда). Это звание

присваивается тем, кто сдал государственный квалификационный экзамен, который

проводится в соответствии с законом о профессиональном развитии "человеческих

ресурсов". В настоящее время государственный экзамен на звание мастера

проводится по 133 профессиям.

6) Подготовка инструкторов ОВР. На фоне хорошо функционирующей

системы ОВР все японские предприятия для подготовки управленцев и

квалифицированных используют систему ОНР.

Внутрифирменное обучение только что окончивших школу заключается в

подготовке интеллектуальных многопрофильных рабочих на основе установленных

государством стандартов. Обученные на основе этой системы управленцы и

квалифицированные рабочие используются в качестве руководителей ОВР и малых

рабочих кружков, выполняют роль связующего звена между инженерно-

техническим персоналом и рабочими. Существование подобных

квалифицированных рабочих играет большую роль в повышении и передаче

технических умений в промышленности Японии.

В последние годы возрастает необходимость обучения обслуживанию

оборудования, управлению качеством продукции, системе "доставка точно в срок",

охране труда и т.п. на основе ОНР. В этой связи расширяется краткосрочное

централизованное обучение в зависимости от необходимых знаний и умений.

Управленческую стажировку лидеров групп, высшего слоя работников многие

предприятия давно практикуют на основе ОНР. Малые и средние фирмы для

стажировки могут воспользоваться услугами, представляемыми головной

компанией, производителями оборудования, государственными и общественными

учреждениями, работающими в области профессионального обучения,

префектурными центрами стажировки и университетами.

Внутрифирменная организация повышения квалификации персонала.

Представляет интерес опыт крупных западных фирм по организации

внутрифирменной систем повышения квалификации, например фирмы "Рейнбраун"

— комбината, который занимается разработкой и добычей бурого угля. Добыча угля

осуществляется уже давно и в настоящее время базируется на применении

высокопроизводительной техники.

Всего на фирме работают 15,5 тыс. человек. Все кадровые вопросы решаются

соответствующими кадровыми управлениями производственной структуры.

Последние координируются Главным кадровым управлением.

Из общей численности работающих 729 человек (4,7%) относятся к

руководящим кадрам фирмы. На фирме высокий качественный состав

руководителей и специалистов. Более 55% руководителей и специалистов имеют

высшее образование. Распределение специалистов с высшим образованием на фирме

"Рейнбраун" (в %):

инженерно-техническое образование — 57,6;

экономическое образование — 23,7;

юридическое — 3,6;

химическое—2,7;

прочее—-12,4.

Подготовка и повышение квалификации руководителей и специалистов

проводятся дифференцированно, с учетом пяти уровней управления. Главное

внимание уделяется знаниям управления, специфики горного производства,

человеческих отношений применительно к особенностям фирмы.

При формировании корпуса будущих руководителей ставка делается на

выпускников вузов. На фирме "Рейнбраун" около 20 лет разрабатываются

программы обучения руководителей и специалистов.

Учитывая, что молодым специалистам не хватает знаний в области экономики

и управления, организаторских навыков, а также знаний внутрифирменных и

внешних связей, на фирме постоянно разрабатываются программы обучения

будущих руководителей производства. Прежде всего все молодые специалисты

первые два дня знакомятся с фирмой. В последующем их занятия осуществляются

по дифференцированным программам. По годичной программе обучаются все

молодые специалисты инженерно-технического профиля, а по двухгодичной —

специалисты для коммерческих служб фирмы.

В первый год работы молодые специалисты посещают семинары для

тщательного знакомства с отдельными сторонами деятельности фирмы, ее

производственными и управленческими подразделениями. За два года молодые

специалисты успевают ознакомиться со всеми подразделениями фирмы.

Наряду с обучением в общих семинарах каждый молодой специалист имеет и

индивидуальную программу. Содержание работы всех семинаров и мероприятий

увязывается с требованиями производства, учебные мероприятия ориентированы на

оказание помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных

мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний,

умений, способностей, а также развитию мотивации работников фирмы.

Все мероприятия в настоящее время на фирме приобретают особо важное

значение в связи со структурными изменениями, новыми техническими

разработками, а также прекращением приема новых сотрудников. Вследствие этого

по ряду направлений увеличивается объем обучения, что обусловливает

необходимость организации новых семинаров.

Процесс обучения руководящих работников и специалистов на фирме

"Рейнбраун" представлен в следующей таблице.

Работники

новые руководящие все пожилые

Общее представление о

фирме

Рационализация

организации труда и

личной работы

Риторика

Выступление перед

микрофоном или

видеокамерой

Техника аргументации

Умение вести

переговоры

Умение вести беседы

Владение методами

преподавания (для

мастеров и

преподавателей)

Иностранный язык

(после работы)

Управленческая

деятельность

Трудовое право

Встречи с

руководителями

подразделений

(техника работы и

актуальные вопросы

работы фирмы)

Экономика и

организация

Интегрированная

система обработки

данных

Подготовка

к выходу

на пенсию

Руководители (каждый в своей области) должны решать задачи по

стимулированию своих сотрудников к повышению квалификации и

переподготовке. Они оказывают помощь путем включения своих сотрудников в

списки участников учебных мероприятий и создают условия, способствующие

успешной учебе. Вместе с тем каждый сотрудник может по своей инициативе

обратиться к своему непосредственному руководителю с просьбой о своем участии

в то или иной учебной программе. В отдельных случаях кандидатуры сотрудников ,

заинтересованных в обучении, могут предлагаться также и производственным

советом.

На 1990 г. в программе обучения было предусмотрено более 80 учебных

мероприятий: семинары по вопросам руководства, специальные семинары в

технической и нетехнической областях, курсы повышения квалификации для

секретарей, семинары для преподавателей специальных дисциплин, обучение

работников службы охраны предприятий, курсы для административно-технических

работников, руководство сотрудниками, трудовое законодательство,

информационные мероприятия, поддержание работоспособности и др.