2.8. Планирование профессионально-квалификационного

продвижения.

Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения рабочих, его

необходимо вести планово, т.е. на основе годовых и перспективных (до 5 лет)

планов. Планы разрабатываются снизу (бригада — цех — производство

(предприятие)) и утверждаются руководителем. Такое планирование

включает определение потребности в рабочих по профессиям и разрядам (в

том числе по рабочим массовых профессий) как в текущем году, так и на

перспективу: протезирование перспективной потребности в рабочих

дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии;

определение источников удовлетворения потребности в рабочих по

профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет рабочих

предприятия (объем профпродвижения): разработку плана

профессионального продвижения рабочих (составление схем перемещения по

профессиям внутри цеха, разработка требований к кандидатам по ступеням):

разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого

претендента: контроль за выполнением планов подготовки рабочих или

повышения их квалификации.23

Методом планирования объемов продвижения рабочих является

комплексный баланс квалифицированных рабочих кадров, позволяющий

выявить дополнительную потребность в квалифицированных рабочих

разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними

источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной

потребности (на расширение производства, на замену выбывших по

различным причинам) планируется, прежде всего за счет претендентов

на выдвижение из числа рабочих данного предприятия.

При организации профессионально-квалификационного продвижения

рабочих можно опираться на типовые решения, содержащие

обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора,

подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства.

Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым для

данного предприятия (отрасли) профессиям, а также профессиям, по

которым проблема профессионального продвижения стоит наиболее остро

и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение

(профессии малосодержательного труда, с неблагоприятными условиями и

т.д.).24

Часто предприятия принимают новых рабочих именно только на

такого рода рабочие места, предоставляя им возможность дальнейшего

продвижения после определенного стажа работы по различным вариантам

типового продвижения. В типовых решениях отражаются:

• типовые схемы продвижения по данной профессии:

• соответствующие им формы профессионально-квалификационной

подготовки;

• условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой

карьеры (требования к рабочему, сроки между перемещениями и т.п.);

• формы материального и морального стимулирования;

• методы адаптации, профориентации и профподбора.

Варианты типового решения разрабатываются отдельно для

окончивших ПТУ и для лиц, прошедших обучение по первоначальной

профессии на курсах по подготовке кадров непосредственно на

предприятии.

При разработке типовых решений следует учитывать тип

производства. Так, в условиях единичного и мелкосерийного

производства, где состав профессий имеет широкий диапазон тарифно-

квалификационных разрядов и требуется высокая квалификация рабочих,

наиболее предпочитаемым является продвижение рабочих по линии

повышения ими квалификации и профессионального мастерства в рамках

своей профессии.25

В условиях поточно-массового производства, как правило, имеется

значительное количество рабочих мест малоквалифицированного труда и

продвижение малоквалифицированных рабочих осуществляется в

основном за счет освоения ими профессий квалифицированного труда, а

также смежных профессий. По профессиям квалифицированного труда

предусматривается рост квалификации в рамках профессии.

План индивидуального продвижения рабочего составляется на основе:

—личных запросов рабочего:

— общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки:

— медицинского заключения о состоянии здоровья;

— рекомендации о профпригодности;

— типовых схем профессионально-квалификационного продвижения;26

— наличия вакантных мест и рекомендаций руководства

первичного производственного коллектива.

Подбор кандидатов на продвижение предполагает беседы с

рабочими, выявление их интересов; выявление вакантных рабочих мест;

анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений,

выявление претендентов: подбор кандидатов, направление рабочего на

обучение.

Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как

правило, по представлению мастера или бригадира с учетом мнения

совета бригады. Условия возможного продвижения рабочих (стаж

работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая

активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются

руководителем предприятия.

Обучение включает такие работы, как формирование групп

дающихся, подготовка программ, обучение, подготовка рабочих

перспективных дефицитных профессий. Перемещения в соответствии с

полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в

личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по

адаптации рабочего на новом месте.

Система управления должна предусматривать материальное и

моральное стимулирование: представление на повышение тарифного

разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным

перемещением и т.д.27

На каждом предприятии складывается своя система служебно-

квалификационного продвижения персонала как некая

последовательность занятия должности, рабочего места, положения в

коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся

традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания

руководителями важности организации этой работы на научной основе и

т.д. Организация служебно-квалификационного продвижения

специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения

рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня

квалификации и обладающими соответствующими личностными

качествами и опытом работы, закрепления специалистов и

руководителей, повышения эффективности Использования потенциала

работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного

роста.28

В основе перемещения кадров лежат различные причины. По

степени предсказуемости различают планируемые перемещения,

прогнозные, спонтанные.

Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том,

чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.

Планируемыми могут быть процессы перемещения работников

(прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные

изменениями в системе разделения труда и структуре управления.

Прогнозируемые процессы — это часть увольнений, обусловленных

текучестью, профессиональной мобильностью и др.

К спонтанным процессам относятся увольнения работников,

обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.

Организация продвижения основывается на соблюдении

определенных принципов, таких как:

— необходимость разработки четких требований к работнику как

условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности,

уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);

— наличие четко выделенных направлений продвижения (в том

числе и типовых вариантов);

— соблюдение последовательности, планомерности,

информированность работников и др.;

— участие коллектива в решении вопросов продвижения; —

объективное определение результатов деятельности специалистов и

руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств

занимаемой должности, выявление перспективных работников и

включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как

составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения

квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности,

вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного

положения работника.29