2.10. Подготовка резерва руководителей

Современные организации заинтересованы и способствуют

профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии.

Однако существует группа должностей, которые организация уделяет

особое внимание. Это —должности высших руководителей, оказывающие

исключительное влияние на развитие организации. Способность

выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих

руководителей — важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы

подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва

руководителей) и рассматривают управление этой системой как

стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители

принимают непосредственное участие в этом процессе. Система

подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

• выявление сотрудников организации, имеющих потенциал

для занятия руководящих должностей;

• подготовка этих сотрудников к работе в руководящей

должности;

• обеспечение плавного замещения освободившейся

должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей

выделяют две группы — преемников и молодых сотрудников с

лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с

точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Процесс планирования и подготовки резерва руководителей

Рисунок 9.

Определение ключевых должностей и плана их

замещения

Определение требований к руководителям

Подбор кандидатов в резерв

Определение потребностей развития

Подготовка индивидуальных планов развития

Реализация планов развития

Оценка прогресса

Готовность к должности

Адаптация в новой должности

Освобожде

ние

должностей

Первый этап процесса планирования и подготовки резерва

руководителей — это определение ключевых должностей, оказывающих

исключительное влияние на деятельность компании. Как правило, к ним

относятся должности первого руководителя, его непосредственных

подчиненных, руководителей филиалов и подразделений. В зависимости от

специфики организации ключевые должности могут оказаться и на более

низких ступенях. Планирование резерва позволяет установить, какие

должности являются ключевыми на сегодняшний момент и как они

изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование особенно

необходимо при высокой конкуренции и ускорении научно-технического

прогресса, что может вызвать быстрое изменение организационной

структуры компании. Должен быть также подготовлен план

освобождения ключевых должностей.

Второй этап — это определение требований к руководителям. Для

того, чтобы эффективно отобрать потенциальных приемников,

необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие

руководители. Качества руководителей для разных организаций обычно

неодинаковы и должны определяться с участием занимающего в данный

момент эту должность руководителя.

Следующий этап процесса подготовки резерва руководителей — это

подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством

организации совместно с отделом человеческих ресурсов в

конфиденциальном порядке.

Отбор производится для конкретной должности с учетом трех

основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю

идеального сотрудника для данной должности;

• результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в

занимаемых ранее должностях;

• степени готовности кандидата (соотношение возраст-потенциал и

оценка усилий по подготовке к занятию данной должности)

Четвертый этап — это подготовка планов развития, которая

проводится на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с

качествами идеального сотрудника для данной должности. Результатом

сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя

станет план развития, содержащий конкретные действия для достижения

качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата. План

развития должен содержать и сроки реализации этих действий.

Пятый этап — это реализация плана подготовки преемников.

Реализация плана предполагает активное участие самого преемника и

требует значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и

физических усилий. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника.

Руководство организации играет важную роль в реализации плана.

Именно руководители принимают решения о назначении на должность,

выделении средств на дополнительное обучение, распределяют время

преемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности или

подготовка в новой должности), обеспечивают мотивацию преемника.

Следующий этап — это оценка прогресса развития. Оценка

осуществляется по мере надобности (ежегодно и чаще) высшим

руководством. Результатом оценки может стать корректировка плана

развития или изменение состава преемников.

Назначение на должность — заключительный этап процесса

подготовки руководителей. В случае освобождения ключевой должности

оценивается:

• готовность кандидата, учитывающая результаты плана развития;

• работа в занимаемой должности (аттестация);

• авторитета организации;

• зрелость и т.д.

После назначения на должность начинается довольно сложный

период адаптации. Для его облегчения иногда пользуются методом

«спаривания» или методом «близнецы», при котором несколько недель

или, при необходимости, несколько месяцев старый или новый

руководитель работают совместно с целью передачи информации.

Однако этот метод может дать отрицательный результат, если бывший

руководитель ушел не по своему желанию или темпераменты старого и

нового руководителя не совпадают, что может сказаться на авторитете

преемника в организации.

Процесс адаптации более эффективен, когда в течение

определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе

своего подчиненного, проводит регулярные частые встречи, оказывает

непосредственную помощь в управлении подразделением.

В период адаптации у нового руководителя могут быть выявлены

пробелы, в квалификации, которые необходимо как можно быстрее

ликвидировать.30