2.11. Развитие молодых лидеров

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом — это люди,

которые в перспективе могут занять руководящие должности в

организации (в русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от

английского сокращения high-ро).

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в

определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих лидерским

потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в

организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с

потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и

преемниками. В тоже время он имеет ряд особенностей:

• подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не носит целевого

характера — организация готовит их к занятию не определенной

должности, а руководящей должности вообще;

• особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности в

организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и

развитию чувства преданности организации;

•руководство организации стремится познакомить сотрудников с

лидерским потенциалом с различными сторонами, управления

организацией, предоставить им возможность поработать в различных

подразделениях, функциональных.

При подготовке специалистов с лидерским потенциалом

используют все доступные методы профессионального развития — от

инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от

производства.

Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых

сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители

компании выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят

собеседования с будущими выпускниками. В ходе отбора проводящим его

руководителям необходимо помнить о специфических характеристиках,

которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах. Поэтому часто

форма оценки кандидата разрабатывается на основе идеального портрета

руководителя данной организации.

Для принятых на работу молодых сотрудников многие организации

создают специальные программы развития продолжительностью в

несколько лет, включающие в себя работу в различных должностях и

подразделениях, участие в межфункциональных группах,

специализированное профессиональное обучение и т.д.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом

проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов.

Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник

демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты

работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут

быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято

решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к

руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским

потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности

управления любой организацией. Однако для этого данная система должна

быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития

организации и ее культуре.

1. Анализируя опыт работы сотен компаний, исследователи разработали

следующие принципы создания системы отбора и подготовки

сотрудников с потенциалом. Допустимо включить в список большее число

сотрудников, чтобы исключить потерю сотрудников с потенциалом. Число

сотрудников с потенциалом в данном списке должно составлять от 2 до 5

на тысячу сотрудников организации.

2. Список должен быть открытым. Все сотрудники, удовлетворяющие

критериям отбора, должны иметь возможность попасть в него.

3. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких

привилегий или гарантий профессионального роста.

4. Подготовка резерва не должна превратиться в подготовку просто

образованных людей. Основная ее цель — воспитание будущих

руководителей данной организации.

5. Высшее руководство обязательно должно принимать участие в

подготовке резерва..31