2.15. Служебно-квалифицированное продвижение специалистов и

служащих.

Служебно-квалифицированное продвижение является составной

частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается

движение кадров относительно должности или повышение

квалификации в пределах занимаемой должности.

В таблице 3 представлены разновидности перемещения

специалистов и служащих на предприятии.

Таблица3

Вид перемещения

Форма проявления

Перестановка кадров

Изменение должности в пределах занимаемого

или эквивалентного уровня

Продвижение кадров

Назначение на вышестоящую должность или

повышение квалификации и оплаты в пределах

занимаемой

Занятие должности

Назначение на должность, связанное с приемом

на работу

Зачисление в резерв

Повышение квалификации работника с целью

назначения его на вышестоящую должность

Уход с должности

Освобождение от должности в связи с

увольнением или переходом на другую должность

Смещение кадров

Назначение на нижестоящую должность

На каждом предприятии складывается своя система служебно-

квалификационного продвижения персонала как некая последовательность

занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее

содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с

кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности

организации этой работы на научной основе и т.д.36

Продвижение специалистов и служащих может быть.37:

• Горизонтальным, когда работник растет как специалист,

последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и

продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной

должности, применительно к данной профессии, к боле высокой.

• Вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных

руководителей производства;

• Вначале горизонтальным, а затем вертикальным:

сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени

профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь

продвижения – становится руководителем соответствующего

функционального подразделения

В основе перемещения кадров лежат различные причины. По

степени предсказуемости различают планируемые перемещения,

прогнозные, спонтанные.

Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том,

чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.

Планируемые процессы перемещения работников (прием,

увольнения, продвижения в другие подразделения) вызваны

изменениями в системе разделения труда и структуре управления

(реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики

и т.д.); продвижения работников, повысивших свою квалификацию или

состоящих в резерве на освободившуюся вышестоящую должность;

перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, для

приобретения разностороннего опыта (путем ротации); уход работников

на пенсию.

Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных

текучестью, профессиональной мобильностью и др.

Спонтанные процессы - увольнение работников, обусловленные

ситуационными факторами ли смещение с должности.

Подбор руководителя или продвижение специалиста на более

высокую должность проходит, как правило, не спонтанно в связи с

неожиданно освободившейся должностью или открывшейся вакансией.

Заполнение вышестоящих должностей работниками -ответственная

и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и

соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-

квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит

формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в

него лицами.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников,

отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам

оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и

личных качеств.

Продвижение должно базироваться на научном подходе к подбору

руководителей, основными элементами которого являются плановость,

объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих

качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с

характером работ на новой, более высокой должности и др. Процесс

формирования кадрового резерва и работа с ним включает в себя

следующие последовательно выполняемые этапы38:

1) Определение потребности в руководителях (численного и

должностного состава резерва);

2) Предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

3) Изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

4) Рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

5) Работа с резервом;

6) Контроль за подготовкой резерва;

7) Определение готовности лиц из состава резерва и назначению

на должность.

Определение численного и должностного состава резерва

основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах

специалистов на планируемый период с учетом их движения,

необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей.

При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности,

проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность

смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию,

появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных

работников и т.д.).

Данная работа выполняется кадровой службой совместно с

руководителями соответствующих структурных подразделений,

социологической службой, общественностью.

С целью формирования резерва для выдвижения на определенные

должности изучается состав руководителей всех уровней и их

заместителей, дипломированных специалистов, а также технических

исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное

образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах).

Для отбора кандидатов в кадровый резерв рассматриваются

следующие сведения: материалы последней аттестации, итоги

производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на

выдвижение, материалы личных дел, данные, характеризующие

квалификацию работников, трудовую деятельность, результаты

собеседований с кандидатом в резерв, отзывы о претендентах их

непосредственных начальников и подчиненных, руководителей и

подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных

организаций и др.

Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются:

соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие

опыта практической работы с людьми, организаторских способностей,

личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня,

состояния здоровья, возраст и др.39

Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к

тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего

звена управления (мастера, начальники смены, участка, бюро и т. п.),

среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их

заместители) и высшее руководство.

После предварительного включения в состав резерва проводится

изучение личных качеств каждого кандидата. Отбор идет на конкурсной

основе, после чего принимается окончательное решение о включении того

или иного претендента в кадровый резерв.

Конкурсное замещение должностей проходит по заранее собранным

заявкам. Периодически публикуется перечень достаточно «массовых»

должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора.

Каждый работник может подать одну (или небольшое число) заявок. При

фактическом образовании вакансии применяется обычная процедура

отбора с той разницей, что к конкурсу не допускаются работники, не

подавшие заявку своевременно. Заявка рассматривается до трех раз.

Если работник забирает ее, то имеет право подать заявку на другую

должность. При такой процедуре заранее известны претенденты, и легче

провести тщательный отбор, а фирма страхуется от заполнения вакантных

должностей по конъюнктурному признаку.40

Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего

утверждается руководством предприятия. После утверждения

персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные

планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение

или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение

опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о

включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его

к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой

для реального занятия более высокой должности.

39 Дятлов В. А. , Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. Учебное

пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. Кибанова А.

Я. - М.: «Издательство ПРОИР», 1998.

Состав резерва пересматривается в конце года. Некоторые работники

могут быть отчислены из резерва по различным причинам (к примеру,

увольнение). Меры работы по подготовке кадрового резерва:41

• Обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения

квалификации, в школах резерва;

• Организация стажировки на руководящих должностях и временное

исполнение обязанностей руководителей подразделений;

• Представление права решения отдельных вопросов на уровне того

руководителя, на замену которого готовится работник;

• Командировки на другие предприятия для ознакомления с

передовыми методами и опытом работы;

• Обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в

подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

• Организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

Крупные предприятия создают специальные школы для подготовки

резерва. Например, школя молодых специалистов, школы резерва

руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего

звена.

После прохождения обучения и повышения квалификации работники,

включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом

результатов анализа текущей производственной деятельности для

прохождения стажировки или руководитель отдельных ее этапов,

организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой

должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для

освоения новых для него участков работы.42

Материальное вознаграждение играет не последнюю роль в

стимулировании роботы по формированию резерва кадров. Так,

материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их

ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой

должности, на него распространяются все виды материального

вознаграждения.43

Выполнение планов работы с кадровым резервом и выполнение

индивидуальных планов находятся под систематическим контролем.

Общим руководством подготовки кадрового резерва занимается

руководитель кадровой службы. Но и не менее, чем он, заинтересован в

этой работе и сам руководитель, в подчинении которого будет в

будущем работать данный кандидат. Причем, начальник цеха заботится о

подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях

функциональных и производственных подразделений и т.д.44

Поэтому линейные и функциональные руководители принимают

непосредственное участие в подготовке кадрового резерва.

Одной из форм по продвижению специалистов является работа

предприятия со студентами и молодыми специалистами,

предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых

специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми,

а также в области организации и управления производством, а также в

области организации и управления производством, конкретизацию знаний

по определенной области деятельности.

На сегодняшний день предприятие может вести подбор выпускников

еще на стадии их учебе в вузе, корректировать направленность их

подготовки на ту или иную специализацию. Через 3-5 лет молодые

специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются

вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.45

Компании должны прилагать более энергичные усилия, чтобы создать

самые благоприятные условия ради поиска, пестования и удержания

талантливых сотрудников - их еще называют «золотыми воротничками».

Чем успешнее реализуются талантливые идеи, тем большие

преимущества можно получить по сравнению с конкурентами.

Рекомендации, как осуществить это на практике, содержатся в новом

докладе, подготовленном «Организацией по интенсификации таланта».

(Материал взят из журнала «Financial Times», Лондон).

Ее авторы - Филипп Садлер и Кейт Милмер из Эшриджского колледжа

менеджмента. Основываясь на изучении организационных структур в

фирмах по всей Великобритании, они предполагают стратегию,

направленную на то, чтобы в максимальной степени раскрыть и

использовать способности людей. В частности, даются следующие

рекомендации:

Необходимо, чтобы сотрудников объединяли не только общность

цели и знание магистрального направления развития, но и общие

убеждения и ценности. Представители высшего управленческого звена

хотят от своих компаний нечто большего, чем хорошая зарплата,

социальная защищенность и возможность совершенствовать свои навыки.

Необходимо создать надлежащие организационные структуры, чтобы не

мешать инициативным и талантливым людям и в то же время обеспечить

достаточный управленческий контроль над их деятельностью.

Необходимо насаждать и развивать культуру деловых отношений.

Взаимопонимание в рабочих группах и командах, открытость и взаимное

доверие, поощрение изобретательства и разумного риска - вот

характерные черты этой культуры. Необходимо перед талантливыми

людьми ставить задачи и предъявлять требования на долгосрочную

перспективу. В докладе указывается, что пока для многих фирм

характерен близорукий подход, диктуемый финансовыми

соображениями. Правда, некоторые компании, такие как «Моторола»,

заслуживают самых высоких оценок за «стратегическое видение

перспективы». Необходимо разработать стратегию найма и селекции

талантов. Некоторые фирмы подводит «отсутствие новых подходов» в

этой сфере, подчеркивается в докладе, однако другие, скажем, «Нешил

Вестминстер бэнк» используют в полной мере возможности,

предоставляемые созданным при банке центром оценок на стадии найма

на работу. Необходимо правильно оценивать таланты. В организациях с

большим числом талантливых сотрудников, по мнению авторов доклада,

незаменимым инструментом является изучение «внутреннего

общественного мнения».