2.16. Стратегия сокращения персонала на российских

предприятиях в 1998-2000 годах.

При рассмотрении социально-экономической ситуации в России за

последние годы сложился некий общепринятый порядок, по которому

любой социально-экономический анализ можно проводить в плоскости

«до кризиса – после кризиса», а сам август 1998 года считается

переломной датой российской экономики. Поэтому в научно-

аналитических работах последнего времени редко встретишь отсутствие

хотя бы упоминания о кризисе и его последствиях. На самом деле

многие процессы, относимые к социально-трудовой сфере, стали

формироваться задолго до кризиса, хотя последний в свою очередь дал

дополнительный импульс качественного иного развития сферы труда.

По крайней мере, необычным является то, что вопреки всеобщим

ожиданиям роста уровня безработицы и проведения массовых

сокращений персонала, процесс высвобождения кадров с российских

предприятий протекал в рамках уже сложившейся ранее тенденции, о

чем свидетельствуют хотя бы агрегированные данные Госкомстата.

Причем характер тенденции довольно устойчив – за последние годы

абсолютное выбытие работников характеризуется отрицательной

динамикой:

Рис. 12. Динамика выбытия работников в период 1993-99 гг.

Сразу после кризиса исследовательский интерес проявился в

исследовании ожидаемого поведения работодателей в этой ситуации. В

одном из них, проведенным консалтинговой компанией БМЛ-Консорт

(www.consort.ru), содержался блок вопросов, ориентированных на

выяснение позиции работодателей по стратегии регулирования

численности персонала в посткризисных условиях. В итоге две трети

опрошенных предприятий указали на намерение провести сокращения,

причем на 10 % предприятий планировалось произвести значительные

сокращения (до 32 %). Более половины (52%) опрошенных

намеревались проводить сокращения за счет увольнения

малоэффективных или не являющих необходимыми сотрудников. При

этом, заменять их одновременно на более сильных никто не планировал.

В качестве традиционно приемлемого метода предстоящего сокращения

персонала около 40 % ответивших указали увольнение по сокращению

штатов с выплатой положенной законом компенсации, т.е. по

основанию, предусмотренным п.1, ст. 33 КЗОТ РФ. 30 % ответивших

были готовы определять размер выходного пособия индивидуально (т.е.

не ниже гарантируемого законом), и лишь 13 % респондентов указали

намерение предложить сотрудникам уволиться по собственному

желанию. Одновременно с сокращением работников стратегия

регулирования численности персонала в большинстве случаев

предполагала совмещение функциональных обязанностей некоторых

категорий работников. В первую очередь совмещению подлежали такие

сферы деятельности, как отдел кадров - офис-менеджмент, продажи –

маркетинг – мерчендайзинг, бухгалтерия – касса, реклама – паблик

рилейшнз, логистика всех уровней. Предполагалось также расширить

функциональные обязанности таких профессий, как сервис-инженер,

секретарь, ассистент, специалист по продажам при одновременном

сокращении их общего количества.

Хотя в большинстве случаев респонденты отмечали, что мерой,

предшествующей такому кардинальному способу регулирования

численности персонала, как увольнение, все же будет приостановление

набора новых сотрудников, общая статистика отвергает и этот факт – в

период с 1998 по 1999 год общее количество принятых на работу не

только не снизилось, но даже выросло на 12 %. При этом компенсация

выбытия (отношение числа принятых к числу выбывших, выраженное в

процентах) в 1999 году составила впервые за многие годы величину

близкую к 100 %, хотя в предыдущие годы ее уровень обычно колебался

в пределах 75-85 %. Очевидно, что ожидания российских работодателей

во многом не оправдались, а на практике сложилась некая

поведенческая стратегия работодателя в отношении регулирования

численности работников предприятия, сдержавшая состояние рынка

труда и общества от воздействия чрезмерных колебаний. Причем

характер этого поведения невозможно уловить из представляемых

официальной статистикой сведений.

Рис. 13. Динамика приема работников в период 1993-99 гг.

Традиционно сложившаяся ранее на отечественных предприятиях

культура увольнения работников практически полностью сводилась

лишь к выполнению отработанных процедур, предусмотренных

трудовым законодательством России. Вся работа по подготовке и

проведению увольнения относилась на выполнение кадровой службы

предприятия своих обычных функций. Этому во многом способствовала

и продолжает способствовать достаточно негибкая законодательная

база. Напомню, что КЗоТ РФ, хотя и переживший несколько редакций,

но все-таки принятый еще в 1971 году предусматривает исчерпывающий

перечень оснований расторжения трудовых отношений. Кроме того, в

России работодатель лишен и такого распространенного инструмента

воздействия на кадровую политику, как локаут (возможность массового

сокращения персонала, как ответная мера на забастовки со стороны

работников), в силу прямого указания на это закона (ст.19 ФЗ «О

порядке разрешения коллективных трудовых споров» от 20.10.1995 г.).

Такие жесткие рамки, несомненно, во многом определяют стратегию

поведения работодателя в объективно складывающихся условиях,

который, руководствуясь принципом «разрешено все, что не

запрещено», изобретает различные технологии осуществления кадровой

политики, которые значительно расширяют традиционно сложившиеся

стереотипы поведения46.