3.4. Проектирование работы

Проектирование работы является одним из ключевых факторов

эффективности организации. Оно заключается в определении содержания,

методов и взаимоотношений работы для того, чтобы удовлетворять

технологическим и организационным требованиям, так же как и

социальным и личностным требованиям обладателя работы, рабочего

места59.

Проектирование работы включает две задачи: первая - удовлетворить

требования корпорации к операционной производительности и качеству

продукта или услуг; вторая - удовлетворить потребности индивида с точки

зрения интереса, требований и выполнимости. Очевидно, что эти цели

должны быть взаимосвязаны и общая задача проектирования работы -

объединить потребности сотрудника и организации. Не секрет, что вторая

задача зачастую игнорируется менеджментом из-за непонимания того

влияния, которое она оказывает на эффективность в целом.

Процесс проектирования начинается с анализа того, что необходимо на

рабочем месте для выполнения поставленных задач. Для этого используют

методы исследования работы и планирования процесса,

организационного проектирования и организационный анализ. Эти методы

направлены на достижение главной цели проектирования работы: улучшение

качества организационного исполнения. Они концентрируются на работе,

которая должна быть сделана, а не на работнике. Они могут привести к

высокой степени специализации задач и конвейерной технологии. Это

обусловливает максимизацию индивидуальной ответственности и

невозможность использования личных навыков и способностей.

Необходимо, однако, видеть различия между производительностью и

эффективностью60. Наиболее производительный метод может

максимизировать объем производства по отношению к затратам, ресурсам

на коротком интервале, но может быть неэффективным на более длительном

интервале, в отношении достижения общих целей деятельности.

Краткосрочная прибыль может быть обеспечена за счет контроля запасов,

который минимизирует уровни товарных запасов; однако длительный

период неудовлетворенности потребителей или исполнителей из-за потерь

времени может оказывать пагубное влияние на объем продаж. Иными

словами, при проектировании работы акцент делается на краткосрочной

производительности путем навязывания максимальной степени

специализации задач, что может понизить долгосрочную эффективность за

счет демотивации работника и увеличения текучести персонала и прогулов.

Внимание должно быть уделено и третьей подразумевающейся цели

проектирования работы - выполнению социальных обязательств

организации перед людьми, работающими в ней, с помощью улучшения

качества рабочей жизни. Таким образом, проектирование зависит от

продуктивности исполнения и удовлетворения работника.

Следует иметь в виду и другие факторы, влияющие на проектирование

работы. Это - технология организации, изменения в технологии и

окружении, в котором действует организация. Поэтому проектирование

работы должно принимать во внимание контекст орг-проектирования, а

также следующие факторы: процесс мотивации, характеристики структуры

и задач, мотивационные характеристики работ, особенности групповых

видов деятельности.

Проектирование работы начинают с оценки требований задачи,

используя техники анализа работ. Эти требования зависят от деловой цели

организации, ее технологии и структуры. Анализ также должен

принимать в расчет процесс принятия решений, где и как он выполняется и

степень ответственности, делегированной индивиду и рабочим группам.

Высокопрофессиональное проектирование работы включает

следующую последовательность шагов (рис. 16).

1. Менеджмент проясняет, какие необходимы новые технологии или

методы производства и какие результаты ожидаются от внедрения.

2. Поощряются мультинавыки (одобрение и обучение персонала для

приобретения новых навыков).

3. Выбирается оборудование, которое может быть гибко использовано и

вести к свободе движений и обзора.

4. Организуются автономные рабочие группы.

5. При работе с группами и лидерами групп менеджеры поддерживают

их, а не используют авторитарный стиль (наиболее сложная задача для

внедрения).

6. Группам предоставляются поддерживающие системы, которые

помогают им эффективно работать как производящим единицам..

7. Менеджмент устанавливает цели и нормативы успеха.

8. Новая система вводится с помощью программ вовлечения и

коммуникаций.

9. В процессе обучения завершается оценка потребностей в обучении.

10. Специально с участием персонала проектируются системы оплаты,

чтобы приспособить их к потребностям как персонала, так и менеджмента.

Более подробно указанные выше шаги будут рассмотрены в главах 9 и

10, посвященных разработкам Бад-Гарцбургской школы управления.

Рис. 16. Некоторые рычаги проведения изменений61