3.9. Япония

Наряду с американскими системами, на которых базируются

формирование, развитие и управление персоналом, а также организация

работы с резервом, остановимся на японской практике. На рис.18

приведена концептуальная схема японской системы управления, которая

определяет направления кадровой политики и организации кадровой

работы в японских корпорациях и фирмах, для того чтобы добиваться

качественно новых результатов, большей отдачи от каждого ру-

ководителя. 71

Рисунок 18. Концептуальная схема японской системы управления

Особенность функционирования японской системы состоит в том,

что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы

групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов

функционирует в пределах существующих организационных рамок.

Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между

руководителями различного уровня в рамках фирмы путем:

• широкой сети консультативных и других органов, позволя-

ющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам,

каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60 — 80

формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих

между собой);

• специально разработанной и постоянно действующей системы

перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы

для выработки у них универсализма;

• постоянного процесса повышение квалификации кадров в

рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в который

включаются представители различных функциональных служб и

уровней управления.

Стиль управления компании воздействует на формирование

организационной структуры. Так, в автомобилестроении Японии мастер

подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три

дополнительных уровня руководителей: в фирме "Форд", например,

между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в

фирме "Тойота" - 6.

Основная причина успехов японской экономики кроется в методах

управления. Используются главным образом две группы методов:

"канбан" ("точно вовремя") и "комплексное управление качеством"

("нуль дефектов"), в соответствии с которыми и строится работа с

персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва.

В отличие от методов, применяемых американскими фирмами

(эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и

рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей

степени используют преданность служащих компании. Достигается это

путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций,

что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет

повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место

отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе

учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному

общению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и

ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей си-

стемы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные

лица, и рядовые исполнители считают себя представителями

корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот,

премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей

части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов

работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по

более низкому проценту (около 4 —6%) чем у коммерческих банков)

позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех

уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не

допустить апатии и безответственности.

Нормой является трудовая ротация (ротация должностей) – карьера

«Змея», рассмотренная выше. Как правило, служащие переводятся с

одной работы на другую раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той

же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность харак-

терен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит

одновременно с продвижением по службе. Руководители, в том числе и

высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве.

Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики

компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние "митинги",

цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых

говорится о задачах компании и дается информация, необходимая для

работы. Мастера, как правило, подают пример устранения имеющихся

недостатков. Японские корпорации часто проводят церемонии

празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни

рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные

завтраки и обеды и т. п., организуют спортивные встречи, групповые

туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает

компания, поощряют неформальные связи между руководителями и

служащими.72

Японский опыт работы с персоналом, несмотря на определенные

сложности, получает распространение в США, Франции и даже в

Германии.

Формы оплаты труда, отражающие количественные затраты труда

на единицу времени, теряют значение, поскольку не соответствуют

новым требованиям. Осуществляется переход к более комплексным

формам вознаграждений, учитывающим квалификацию работника,

сложность выполняемой им работы, уровень самостоятельности и

ответственности. Оживились деятельность кружков качества, поиск

новых форм мотивации труда.

Широкое распространение в Японии получила система

пожизненного найма, которая сильно влияет на развитие карьеры

японцев.

Система “пожизненного найма” означает, что служащий

фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно

продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от

образования (средняя ли это школа или престижный университет)

работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте

более 2-3 лет не задерживается. И более того, за 2-3 года тот же

выпускник юридического факультета Токийского университета не

сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься

неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что, во-

первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут

забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, специалист

имеет возможность “пощупать” все своими руками, что-то попытается

изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства,

заработать репутацию.

Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием,

потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень

низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по

службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть

уволенным в результате различных экономических кризисов.

О постепенном переходе крупных японских предприятий к новой

модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной

системы “пожизненного найма” и замена ее другими, более гибкими

формами занятости.

Этот процесс наметился еще в конце 70-х - начале 80-х гг. в

результате самого глубокого для Японии экономического кризиса 1974-

1975 годов. Система “пожизненного найма” становилась все более

невыгодной даже для самых мощных предприятий.

Немаловажным фактором являлось заметное изменение так

называемой “трудовой философии”, то есть отношение к труду и

карьере самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи,

все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному

успеху, желание уйти со “своего” предприятия и начать собственное

дело.

Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что

современный этап научно-технического прогресса, породивший новую

технику и приведший к изменению характера труда, делает систему

“пожизненного найма” экономически все более нерентабельной даже

для сверхконкурентных предприятий.

Известный специалист в области менеджмента М.Цуда, например,

считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Он

ссылается на специальные обследования, проводившиеся в конце 80-х

годов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии -

Кэйдзайдокай. Согласно его результатам, полученных путем

анкетирования управляющих крупными предприятиями, 82%

опрошенных заявили, что “система пожизненного найма движется к

своему краху”.

Однако, как это не парадоксально, политически и самим

предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку

“привязывает” работника к “своей” компании и тем самым обеспечивает

“всеобщий мир в промышленности”.

Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система

“пожизненного найма” сохранится и в будущем, если не в ее

первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют

“пожизненный найм” можно разделить на две группы: обычные, не

имеющие ничего общего с “пожизненным наймом” и сравнительно

новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае

расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры.

Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной

работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более

того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому

поводу, особенно в периоды экономических трудностей.

Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро

регулировать как количественный, так и качественный состав наемного

персонала.

Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на

новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала

и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с “пожизненным

наймом” несли перед уволенными работниками как моральные, так и

материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без

каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед

повторно нанимаемыми работниками.

Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем

раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более

того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Это позволяет предприятию не только экономить значительные

суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников

трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности

за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни

подвергнуться очередному увольнению.

К первой указанной группе относится также набор временных

работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем

частично занятых) и так называемая “система арбайто”, или наем на

короткий период времени на подсобные работы (главным образом

студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны

предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся

распространяются далеко не все положения японского трудового

законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также “система

обязательного набора”. Ее суть сводится к следующему: рабочая сила

набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией

компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет

нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически

вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной

компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку

позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так

называемый “групповой пожизненный найм”. Администрация

предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а

сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной

ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко

ведет к нарушению обязательств перед ними.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что

система “пожизненного найма” вытесняется более выгодными для

предприятия в новых условиях экономического развития формами

найма рабочей силы.

Также существует тенденция перехода от системы «зарплата по

старшинству», когда материальное положение и карьерные перспективы

сотрудника зависят от возраста – чем старше, тем больше преимуществ,

к системе «зарплата по результатам труда» - более справедливая система

Этот процесс наметился еще в конце 70-х годов, когда крупные

японские предприятия, практикующие систему “зарплаты по

старшинству”, начали уменьшать размеры ежегодных надбавок за стаж

работы или вообще прекратили их выплату после достижения

работником определенного возраста.

В начале 80-х годов процесс отказа крупных японских предприятий

от системы “зарплаты по старшинству” и замены ее оплатой рабочей

силы по результатам труда приобрел необратимый характер.

Дело в том, что применение этой системы не только ложилось

тяжелым бременем на предприятие, но в конечном итоге негативно

сказывалось на эффективности всего производства, поскольку, с одной

стороны, заставляло предприятие тратить все более значительные

суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной рабочей

силы, а с другой - сдерживало наем молодежи, которая в состоянии

быстрее приспособиться к новой техники и технологии, а следовательно,

принести большую отдачу.

Согласно данным “Белой книги по экономике”, еще в начале 80-х

годов против этой системы выступало 60% всех практиковавших ее

предприятий. К 90-м годам их доля достигла уже 80-ти процентов.

Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две

большие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как

“зарплаты по старшинству”, так и оплаты по результатам труда, и

основанные лишь на результатах труда.

Комбинированные формы заработной платы практикуются

большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий

размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких

характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий

заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной

(установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты.

Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка

включает в себя плату за выполнение производственных функций и

определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень

образования и должность. Приработок составляют различные надбавки,

в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции

(должность, спецработы, профессиональное мастерство), на

поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт).

Конкретным примером может служить практика крупных японских

сталелитейных компаний “Кобэ сэйко”, которые в конце 80-х годов

приняли решение перенести центр тяжести с оплаты рабочей силы “по

старшинству” на оплату по результатам труда. Новая система

предусматривает изменение соотношения обеих составляющих с 50% и

50% на 40% и 60% соответственно, а также прекращение ежегодного

автоматического повышения заработной платы работникам, достигшим

50-летноего возраста.

Система “зарплаты по старшинству” все заметнее вытесняется и

различными формами оплаты труда рабочей силы, основанными только

на результатах труда. К числу наиболее распространенных из них

относятся следующие: за выполнение производственных функций,

производительность и эффективность труда, профессиональное

мастерство, выполнение должностных обязанностей, выполнение

определенной работы.

Механизм действия всех этих форм оплаты рабочей силы, несмотря

на некоторые нюансы, в целом идентичен, поскольку в их основе лежит

единственный и наиболее эффективный сегодня принцип оценки

количества и качества труда.

Начался процесс объединения японских профсоюзов на

общеиндустриальном уровне. Важнейшим событием стало создание в

конце 1987 года мощной Всеяпонской федерации профсоюзов

работников частных компаний (“Рэнго”). Она объединила в своих рядах

более 5.5 млн. человек - это половина всех организованных в профсоюзы

трудящихся страны.

Необходимость внесения серьезных коррективов в профсоюзное

движение Японии была обусловлена новой экономической ситуацией в

стране после кризиса 1974-1975 годов. Необходимость выдвижения

японскими профсоюзами совместных общенациональных требований и

программ пришли в столкновение с основным организационным

принципом их построения - “на каждом предприятии свой независимый

профсоюз”.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что под

влиянием НТП традиционная японская система организации труда на

крупных предприятиях, основанная на трех “божественных дарах”, все

заметнее уступает место новой модели управления трудом, действия

которой более эффективны, отвечают современному развитию

производственных сил страны.