3.12. Профессиональная переподготовка кадров в Японии.

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило,

осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства.

Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной

конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы

работники могли выполнять широкий круг производственных операций

или квалифицированно решать многие производственно-технические и

управленческие задачи, они должны хорошо знать всю

производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться

в целом в используемых фирмой технологиях.

Профессионально-техническое обучение без отрыва от

производства организуют специальные отделы, существующие в каждой

крупной компании. Непосредственное “наставничество” возложено на

специально подготовленных инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от

производства, большинство крупных японских компаний, наряду с

использованием собственных учебных центров и специалистов,

прибегают также к помощи таких специализированных

неправительственных организаций, как Японский центр

производительности труда, Японская ассоциация эффективности

производства, Японский центр экономических исследований и др.

Пример сочетания профессионально-технической учебы с отрывом

и без отрыва от производства показывает, в частности, компания

“Фудзицу”, являющаяся в Японии одним из крупнейших

производителей телекоммуникационного и информационного

оборудования. Будучи в целом приверженцем обучения без отрыва от

производства, компания составляет и реализует образовательные

программы, в которых обучению с отрывом от производства отводится

важное место. Это такие программы, как программа обучения торговому

делу, программа обучения компьютерной технологии, программа

обучения иностранным языкам и др. Программы осуществляются

преимущественно в процессе работы. Однако компанией используются

как собственные, так и “посторонние” учебные заведения: Технический

колледж “Фудзицу”, Институт технического обучения “Фудзицу”,

Институт международных исследований и профессионально-

технического обучения, Школу бизнеса при университете Кэйо,

Институт системных и научных исследований при университете Васэда,

Американскую школу юриспруденции, Японо-американский институт

науки управления (Гаваи), Организацию японо-европейского обмена

(Лондон) и др.

Должностное перемещение персонала осуществляется посредством

следующих методов: ротация должностных функций; персональная

оценка результатов труда каждого работника; собеседования с

руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и

занятие вакантной должности.

Ротация работ означает периодическую передвижку работника от

одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном

опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор

работника и развить его способности. Овладевание смежными

профессиями стимулируется и материально. Система оплаты труда в

зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников

компании "Мацусита дэнки" действует так: из 6-ти тарифных ставок 3

низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-ая

ставка – для освоивших две специальности; 5-я – три. По высшему

"классу", 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей

мере пятью профессиями.

Метод персональной оценки результатов труда работника

предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых

качествах, творческих способностях, результатах работы каждого

работника, необходимых для принятия решений о служебном

продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты,

которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт

работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.

Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает

подготовку работником письменного доклада, в котором указываются

итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно

вида работы.

Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при

принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех

предприятий является “железное правило”, согласно которому

повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.

Система карьерного роста персонала, конечно, распространяется и

на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих

данных о служебной карьере этого звена не существует. Однако

общеизвестно, что управляющие, включая высших, являются в

основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или

большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены

правления в большинстве своем возглавляют определенные участки

работы компании.

Также, следует отметить, что система должностного перемещения

персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных

проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном

перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке.

Даже уже только множество различных проверок и контроля снизит до

минимума шансы недобросовестного, ленивого и безынициативного

работника на серьезную карьеру.

Для сравнения можно сказать, что в западных корпорациях

продвижение, как правило, является результатом чисто

административного решения руководства. Найм менеджеров

осуществляется на рынке труда, менеджеры значительно чаще меняют

место работы. Среди членов правления преобладают люди “со стороны”,

не отвечающие за руководство участками деятельности корпорации.

Японский опыт все более привлекает к себе внимание теоретиков и

практиков менеджмента других стран мира. В основе этого интереса

лежит идея о тесной взаимосвязи этого опыта с теми успехами, которых

Япония добилась в своем социально-экономическом развитии.

Японские методы организации труда широко используются за

пределами Японии, в совершенно иных социально-экономических

условиях. При правильном подборе этих методов в соответствии с

устоями, принципами и обычаями какой-либо страны достигаются

поразительно эффективные результаты.

Встает вопрос и об участии России в данной области. Попытки

пересадить на российскую почву ростки японского опыта в сфере труда

и управления производством предпринимались не раз и не два. К

сожалению, позитивных результатов было немного – социалистическая

экономика отторгала с порога почти все, не отвечающие её идеологии

новации.

Тем не менее, в начале 90-х годов, усилиями Российского и

Японского центров производительности труда на ряде отечественных

предприятий все же удалось запустить механизм, повышающий

эффективность труда.

По мнению специалистов, в сегодняшней России могли бы

укорениться трудовые и социальные технологии из Японии, тем более

что методы решения проблем занятости, социального обеспечения,

подготовки кадров, заимствуемые у западных стран, не всегда отвечают

нашим традициям и экономическим реалиям.73