3.13. Российский подход

В результате исследования, проведенного в 1997 г. Национальным

фондом подготовки финансовых и управленческих кадров, сегодня за

кадровыми службами российских предприятий, как правило, закреплены

лишь регистрационно-учетные функции: ведение кадровой

документации (96%); учет движения персонала (83%); подбор персонала

(80%); обучение (67%). Стратегия управления персоналом не только не

разрабатывается на подавляющем большинстве обследованных

предприятий, но и в принципе считается совершенно бесперспективным

занятием (85%)74.

Так как исконно российские принципы управления персоналом по

понятным причинам трудно определить, постараемся дать общие и

отличительные моменты средней, абстрактной российской фирмы и

такой же иностранной компании, для наглядности изобразив эти

схожие/отличительные детали в виде таблицы.

Таблица 11.

Сравнение основных тенденций в управлении персоналом

российской и иностранной компании.

Российская организации Иностранная организации

Общие принципы и организация управления персоналом

Общая философия работы с персоналом

Ориентация на сменяемость

персонала. Акцент на

исполнительность, но

требовательность к работникам

сниженная.

Ориентация на постоянные кадры Акцент на

квалификацию, качество работы, доверие.

Высокая требовательность при ожидании

низкой мотивации.

Много внимания уделяется обучению.

Связь управления персоналом с текущим состоянием бизнеса

Слабая - отношение к персоналу

не меняется при переходе

предприятия в новую стадию

Сильная - политика планомерно меняется в

соответствии с изменениями в состоянии

бизнеса

Планирование работы с персоналом

Эпизодическое, по некоторым

функциям

Регулярное, по большинству функции

Оргструктура управления персоналом

Отсутствует Централизована в головной организации -

иностранной или московской

Организация работы

Форма организации работы

Чаще всего индивидуальная

(развита взаимозаменя-емость),

может быть коллективная работа,

но коллективная оплата

используется редко.

Чаше всего индивидуальная (развита

взаимозаменяемость), коллективная

организация и оплата труда практически не

используются

Функциональные обязанности

Слабо определенные, меняются

(должностные инструкции

редки)

Обычно хорошо определенные, меняются

редко (есть подробные должностные

инструкции)

Контроль за работой персонала

Повседневный

административный контроль

непосредственным руково-

дителем, реже — письменные

отчеты

Чаше регулярные письменные отчеты

Загрузка (интенсивность работы) персонала

Средняя, нередки простои Очень высокая, простоев почти не бывает

Обучение и развитие персонала

Первичное и вводное обучение

Не проводятся Обязательны, проводятся по отработанной

программе

Повышение квалификации,

овладение

передовым опытом

Проводится, но нерегулярно Ведется регулярно и в массовом порядке

Переобучение

Как правило, не проводится, но

инициатива работника обычно

поддерживается

Проводится в форме первичного обучения

Самообразование и профессиональный рост работников

Специально не инициируется,

поддерживается только в связи с

работой

Инициируется и поддерживается, но только в

связи с работой

Аттестация персонала

Не проводится или проводится

нерегулярно

Проводится регулярно по отработанной

программе

Трудовая карьера

Не планируется и не

отслеживается

Один из важнейших элементов трудовой

мотивации работника, регулярно планируется

и организуется.

Оплата и стимулирование труда

Оплата труда

Заметно ниже, чем в западных

фирмах (чаще всего фактическая

зарплата резко расходится с

официальной),

информированность работников

об основаниях оплаты низкая

Четко структурирована и по показателям

привязана к должности (нет сокрытия от

налогов), основания оплаты работникам

полностью известны

Формы стимулирования

Премии, назначаемые высшим

администратором по

собственному усмотрению

Широко используются наказания

Регулярные премии с ясными основаниями

Наказания почти не используются, при

неудовлетворительной работе следует

увольнение Иногда используются

соревновательные стимулы

Социальные льготы

Устанавливаются по воле

администрации без особой связи с

законодательством

Установлены и выплачиваются в строгом

соответствии с законодательством

Доплаты

Широко используются и нередко

являются основной частью

заработка

Немногочисленны, имеют четкие

основания, используются для целевых задач

Совокупный доход работника от фирмы

Не подсчитывается и не

планируется

Строго определяется и планируется

Условия и охрана труда

Условия труда на рабочих местах

Удовлетворяют основным

нормативам; дизайн улучшается

Комфортные, на уровне современных

требований

Условия производственного быта

Ограниченны, состояние и

культура содержания —

невысокие

Ограниченны, состояние и культура

содержания — заметно выше

Питание во время работы

Организовано с дотациями от

фирмы

Организовано, но чаще без дотаций

Транспорт

Часто оплачивается или

используется транспорт фирмы

Регулярно оплачивается фирмой

Страхование работников

Проводится очень редко Обычно ведется

Удовлетворение социально-бытовых нужд работников

Обеспечение жильем

Крайне редко, но возможно не

только для руководителей

Считается нормой для зарубежного

персонала

Возможность взять ссуду

Ссуды достаточно широко

распространены и используются

сотрудниками

Ссуды даются в строгом соответствии с

иерархией и стажем работы

Коммуникации между работниками и руководством

Информирование

Работников

Строго ограничено функциями Широкое и регулярное

Обратная связь, использование Предложений работников

Системы нет (предложения

ожидаются только от менеджеров)

Оценка деятельности руководства не

проводится

Предложения принимаются от всех

сотрудников во время регулярных

совещаний или учебы

Конфликты

Нередки, решаются

индивидуально и по

воле администратора

Очень редки, решаются в соответствии с

законодательством и контрактами

Органы представительства интересов работников

Чаще всего отсутствуют Отсутствуют

Таблица 12.

Участие работников в управлении организаций.

Западные Советские Современные российские

Старые Новые

Основания для использования

Используется как

культурное

требование

Использовалось как

идеологическое требование

Используется для

снятия социальных

напряжений

Не исполь-зуется, так

как нет практичес-

кого эффекта

Сферы

Конкретные вопросы

бизнеса; управление

персоналом и

трудовые отношения

Общие задачи; кадровые и

социальные вопросы;

управление на рабочем

месте

Кадровые и

социальные вопросы;

управление на

рабочем месте

Изредка –конкретные

вопросы бизнеса

Формы

Представительские

Профсоюзы;

производственные советы

профсоюзы; советы трудовых

коллективов

профсоюзы; советы

предприятии;

забастовочные комитеты

Нет

Непосредственные

Целевые группы;

самоуправление в работе

Собрания; предложения;

опросы; целевые группы;

хозрасчет; самоуправление в

работе; выборы

руководителей (1985-1988

гг.)

Целевые группы;

опросы; предложения;

собрания (реже);

хозрасчет;

самоуправление в

работе

Предложени

я; целевые

группы

(реже);

самоуправле

ние в работе

Охватываемые категории персонала

Менеджеры;

специалисты; основные

рабочие

Все категории персонала Менеджеры среднего

звена; специалисты

Менеджеры;

специалисты

Видно, что современный российский подход к управлению

персонала представляет собой нечто среднее между «совком» и

«цивилизованным» западным подходом. Как известно, культура

управления должна вырабатываться эволюционно годами, поколениями

менеджеров. И у нас время покажет, придем ли мы к своему пути

развития не только управленческой культуры, но и к своему пути

развития всей экономики. «Свой» здесь – не обязательно уникальный, а

просто подходящий для России.

Приложения

Приложение 1. Управление карьерой.75

Первое назначение.

Понимание профессиональных интересов Вашего сотрудника, его

навыков и ценностей, прежде чем направить его карьеру, наиболее важно

для оптимизации роста и развития персонала. Факторы, которые

необходимо учитывать при первом назначении работника, включают:

Избежание удара действительности

Возможно, единственной стадией карьеры работника, на которой

работодателю наиболее важно принять во внимание дальнейшее

развитие карьеры, является начальная стадия принятия, обучение

работника, поручение ему первого задания и назначение его первого

руководителя. Для служащего это — период, в течение которого он

должен развить в себе чувство уверенности, научиться уживаться со

своим первым боссом, брать на себя ответственность и, что наиболее

важно, понять свои способности, потребности и ценности в отношении

будущей карьеры.

Другими словами, для новичка это — период тестирования

действительности, во время которого его первоначальные надежды и

цели сопоставляются с реальностью жизни организации и собственными

возможностями.

Обеспечение интересного первого задания

Большинство экспертов соглашаются, что очень важным из того,

что Вы можете сделать, является обеспечение новых служащих

интересным первым рабочим заданием. В одном исследовании молодых

менеджеров в AT&T, например, установлено, что чем большее количество

ответственных заданий у работника было в первый год работы его в

компании, тем более эффективно он работал в последующие пять или шесть

лет. Основываясь на своем собственном исследовании. Холл утверждает,

что ответственные первые задания обеспечивают «одно из наиболее

мощных и в то же время несложных средств помощи развитию карьеры

новых служащих». В наибольшем количестве организаций, однако,

обеспечение таких рабочих мест оказывается больше исключением, чем

правилом.

Обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы

Обеспечение новобранцев достоверным описанием будущей работы,

того, чего они должны ожидать, работая в организации, может быть

эффективным способом, смягчения удара при встрече с

действительностью и улучшения их работы в будущем.

Будьте требовательны

В отношениях между новым работником и его боссом часто

возникает «Пигмалионовский эффект». Другими словами, чем больше

Вы ожидаете и доверяете Вашим новым служащим, тем лучше они

исполняют свои обязанности. Поэтому не давайте новому служащему

тупоголового, нетребовательного или недружелюбного начальника.

Обеспечьте периодическую смену деятельности

Лучший способ для новых работников проверить себя и выбрать для

себя главное — это перепробовать как можно больше разнообразных

интересных и ответственных рабочих мест: Обеспечив ротацию

специалистов в широкой сфере — от финансового анализа до

управления персоналом, — Вы дадите служащему возможность оценить

свои способности и предпочтения.

Карьеро-ориентированная оценка деятельности

Наблюдатели должны понимать, что достоверная оценочная

информация более важна для долгосрочного прогноза деятельности

подчиненных, а не защиты их сиюминутных интересов. Поэтому

руководители нуждаются в конкретной информации для представления

дальнейшего возможного развития карьеры оцениваемого служащего, о

характере будущей работы, на которую претендует оцениваемый кандидат.

Поощряйте планирование карьеры

Работодатели также должны стремиться привлечь служащих к

планированию и развитию собственной карьеры. Предприниматели

должны использовать все, что разработано специально для осознания

служащими своих потребностей в планировании карьеры и

обоснованности принятия решений, касающихся карьеры; сюда относятся

обучение служащих первичным элементам планирования карьеры и их

участие в различных мероприятиях, направленных на выявление,

закрепление и формулировку более реальных целей карьеры.

Служебно-квалификационное продвижение специалистов и

служащих.

Имеются три главных, связанных с карьерой, решения, которые

принимает работодатель. Качество этих решений будет воздействовать

на мотивацию Ваших служащих, эффективность работы и их преданность.

Решение 1: Выслуга лет или компетентность?

Вероятно, наиболее важное решение касается выбора критерия для

повышения: выслуга лет или компетентность либо их некоторая

комбинация. Исходя из мотивации, повышение, основанное на

компетентности, самое лучшее. Однако, возможность использовать

компетентность как единственный критерий зависит от того, существует

ли на Вашей фирме профсоюз или она управляется в соответствии с

государственным законодательством. Соглашения с профсоюзом часто

135

содержат предложение, которое отдает приоритет выслуге лет в

выражениях типа: «В продвижении к более высоко оплачиваемым

рабочим местам (когда работоспособность, качество, и способности

равны) служащие с самой большой выслугой лет получают предпочтение».

Решение 2: Как измерить компетентность?

Когда продвижение базируется на компетентности, Вы должны решить,

как будет определяться и измеряться компетенция. Определение и измерение

в прошлом — это довольно простой вопрос: объем работы определен,

стандарты для всех одни и те же, большее количество наработанных

инструментальных средств оценки используется, чтобы контролировать и

оценивать служащего, но повышение также требует прогнозирования

потенциальной компетентности человека. Таким образом, Вы должны

располагать некоторой достоверной процедурой прогнозирования

выполнения новых обязанностей кандидатом для повышения в будущем.

Много предпринимателей просто используют предшествующие показатели

как базу для экстраполяции или просто полагают, что компетентный и

прилежный в прошлом работник будет выполнять новую работу так же

хорошо.

Решение 3: Формальный или неформальный методы?

Далее, (особенно, если Вы решаете повышать служащих на основе

их компетентности), Вы должны решить, будет процесс формальным или

неформальным. Многие предприниматели все еще придерживаются

неформальной системы, когда свободные вакансии и требования к

кандидатам не оглашаются открыто. Решение о повышении выносится

ключевыми менеджерами из числа служащих, для остальных служащих

мотивы и причины продвижения кого-либо из них остаются неясны.

Проблема состоит в том, что не зная о вакансиях и критериях,

необходимых для их занятия, служащие даже и не пытаются сознательно

им соответствовать. Таким образом, эффективность продвижения как

вознаграждения уменьшается.

Поэтому многие предприниматели используют формальную, гласную

политику и процедуру карьерного продвижения по службе. Всех

служащих уведомляют о вакансиях, предоставляют описание критериев,

которым должен соответствовать кандидат. Формальные методы часто

включают политику отправления предложений по почте. Это позволяет

зарегистрировать и довести до всех служащих требования, предъявляемые к

кандидату.

Горизонтальное продвижение

Причины для перемещения

Горизонтальное перемещение по службе включает перевод с одной

работы на другую обычно без изменения жалованья или уровня

ответственности. Имеется несколько причин для таких изменений.

Служащие могут искать перевода для персонального обогащения, для

получения более интересных рабочих мест, для более продолжительного

рабочего дня, смены места расположения работы и т.д.— или для

получения рабочих мест, предлагающих большие возможности для

продвижения. Предприниматели могут переводить рабочего с рабочего

места, где он или она больше не нужны, туда, где он или она необходимы.

Наконец, многие фирмы сегодня пытаются увеличивать

производительность, устраняя уровни управления. Таким образом,

переводы применяются к тем служащим, которые не имели возможности

повышения, многообразия работ и, следовательно, персонального роста.

Влияние на семейную жизнь

Многие фирмы пользовались обычной пересылкой служащих из

региона в регион, чтобы дать служащим доступ к широкому диапазону

рабочих мест или занять свободные рабочие места обученными

служащими. Такая политика частых переводов оказалась, впрочем,

губительной. Отчасти из-за высокой стоимости перемещаемых

служащих (оплата расходов на переезд, выкуп дома служащего и

предоставление ссуды на новый дом) и потому, что, как оказалось, частые

переводы плохо сказывались на семейной жизни работника.

Служебно-квалификационное продвижение является составной

частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается

движение кадров относительно должности или повышение

квалификации в пределах занимаемой должности.

Разновидности перемещения специалистов и служащий на

предприятии

Вид перемещения Форма проявления

Перестановка кадров Изменение должности в

пределах занимаемого или

эквивалентного уровня

Продвижение кадров Назначение на вышестоящую

должность или повышение квалификации и оплаты в пределах

занимаемой

Занятие должности Назначение на должность, связанное с приемом на работу

Зачисление в резерв Повышение квалификации

работника с целью назначения его на вышестоящую должность

Уход с должности Освобождение от должности в

связи с увольнением или переходом на другую должность

Смещение кадров Назначение на нижестоящую должность

Приложение 2. «Самоконтракт»76

Тем, кто ставит перед собой высокие цели в планировании карьеры,

для повышения ответственности и самоорганизации рекомендуется

заключить с самим собой контракт примерно следующего содержания.

«Я признаю и приветствую тот факт, что я лично ответственен за

свою собственную карьеру и за то, как я веду себя на работе. Я сознаю,

что успех обеспечивается наилучшим использованием имеющихся у меня

способностей, навыков и опыта. Я также сознаю, что ничто не гарантировано

и ни в чем нельзя быть абсолютно уверенным.

Я заключаю этот контракт с самим собою о том, что, начиная с

сегодняшнего дня я ставлю перед собой определенные по времени и

реалистичности цели в области карьеры, которые буду рассматривать

самым серьезным образом не реже, чем  раз в году.

Более того, каждую цель я разделяю на отдельные задачи, решению

которых я буду посвящать не менее _ минут ежедневно и не менее

 часов еженедельно/ежемесячно. Для осуществления цели я буду

регулярно награждать себя за решение поставленных задач.

Построение карьеры важно для меня, и я обязуюсь относиться к

этому со всей серьезностью, сознавая, что я и только -я, полностью

ответственен за те аспекты работы, на которые могу оказывать

непосредственное влияние. Подпись и число.

Приложение 3. Тест «Выбор карьерного пути»77

Закончите предложение, как Вам больше нравится:

1. Наилучший способ заставить людей что-либо делать... :

А — увеличить им зарплату;

В — поручить им то, что они считают неосуществимым;

С — покритиковать их немного;

Д — ставить им палки в колеса.

2. Настоящий руководитель...

А — по настоящему рискует;

В — рискует, но осторожно;

С — делает вид, что рискует, а на самом деле совершает только

хорошо продуманные шаги;

Д — делает все назло другим.

3. Лучшие руководители обычно...

А - действуют решительно (тот, кто стремится к власти, должен

пользоваться моментом);

В - ведут себя подобно зеркалу, позволяя другим отражать свою

энергию;

С - считая подчиненных своими лучшими друзьями, более всего

заботятся о демократичности правления.

4. Чтобы научиться руководить, требуется целая жизнь:

смешно вообразить, что кто-нибудь так сразу сможет разумно и

самостоятельно распоряжаться...

А — печально, но факт;

В — в общем, верно;

С — ерунда.

5. Способ заставить подчиненных трепетать...

А - твердая вера;

В — холодный расчет;

С — нелицеприятные факты из их жизни.

6. Опытный руководитель достигает успеха только потому, что

полностью сосредоточен на конечном результате.

А - правда;

В - ложь;

7. Обозначьте правильные утверждения буквой «П» и ложные -

«Л».

А - хороший руководитель не слушает советов и не подчиняется силе;

В - руководитель не должен допускать критику своего стиля руководства;

77 Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на

предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

139

С - большинство руководителей не замечают характерных для себя

ошибок;

Д - на собраниях шеф не должен мямлить или пытаться заставить

людей молчать;

Е - обаяние руководителя не зависит от его внешнего облика;

8. Худший из руководителей -это...

А-я;

В - тихий, незаметный человек;

С - тот, кто не внушает доверия.

Ключ к тесту «Выбор карьерного пути»

Правильные ответы: 1 - А; 2 - В; 3 - С; 4 - С; 5 - А; 6 - А;7 - ...; 8 - С.

Каждый правильный ответ дает Вам 10 очков. Помните, что относительно 7

вопроса засчитываются только ответы с пометкой «ложно». Вы набрали 60-

очков. Вы блестящий руководитель, матриально обеспечены, независимы,

решительны, но не опрометчивы, заботливы, однако не зануда. Вы умеете

обнаружить и раскрыть лучшие качества в других. Ваши подчиненные пойдут

за Вами на край света.

20-50 очков. Вы сильны и интеллигентны, но одинаково хорошо чуствуете

себя как руководитель, и как подчиненный. Окружающие ценят ваши

оригинальные идеи, и Вы частенько и не без оснований обнаруживаете себя в

центре событий. Вам не хочется нести ответственность за чужие успехи и

неудачи, но уж если пришлось покамандывать, то Вы это делаете отлично.

Менее 20 очков.Вам лучше медленно и в одиночку продвигаться вперед

или работать "под началом" тактичного и опытного руководителя.

Постоянные столкновения с чужими желаниями и проблемами тяготят и

раздрожают Вас. Вы надежный подчиненный, но руководить не любите и не

умеете.

140

Приложение 4. Каръерограмма78

Описание ситуации

Будущий менеджер по персоналу заканчивает высшее учебное заведение

по специальности «Менеджмент» со специализацией «Управление

персоналом». Перед ним встает вопрос, как построить свой дальнейший

жизненный путь.

Постановка задачи

Постройте каръерограмму возможного карьерного пути (путей) менеджера

по персоналу после окончания высшего учебного заведения.

Методические указания

Каръерограмма — инструмент управления карьерой, представляющий

собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с

людьми на различных этапах карьеры. Проводятся специальные научные

исследования в заинтересованных организациях, по результатам которых

строятся карьерограммы для различных специалистов и руководителей.

Каръерограмма состоит из двух частей. В первой части содержится

перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по

восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всего

своего карьерного жизненного пути с указанием сроков занятия должностей

в годах. Во второй — характеристика видов обучения, повышения

квалификации, переподготовки кадров с указанием видов учебных

заведений, факультетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру на

карьерном пути, включая защиту диссертаций и получение ученых

степеней и званий, с указанием периодов (в годах) прохождения

обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть

карьерограммы. Следует отметить, что сроки нахождения на отдельных

должностях должны увязываться со сроками постоянного обучения.

Решение ситуации

На рисунке приводится карьерограмма менеджера по кадрам

высшего звена

Сроки

занятия

должностей

Квалификационная учеба

Самостоятельное обучение, стажировка, консультационная

деятельность, участие в симпозиумах, семинарах и т.д.

лекторская и конференциях.

5-6

Защита докторской диссертации. Обучение (или

соискательство)

4—5

Защита кандидатской диссертации. Обучение в

аспирантуре управленческого и экономического профиля

3-4

Обучение на специальном факультете переподготовки

руководящих кадров при вузе. Самостоятельное обучение

(стажировка)

2—3

Обучение в институте повышения

Самостоятельное обучение (стажировка)

квалификации.

5-6

Высшее учебное заведение

Начальник управления кадров

федерального государственного органа

власти

Ректор инсти-тута

повышения

квалификации

Заместитель

руководителя

Республиканского

центра занятости

Заместитель

генерального ди-

ректора по

управлению персоналом

крупной организации

Начальник

отдела подготовки

кадров республиканского

министерства

Начальник

Кадров

организации

Начальник

отдела подготовки

кадров организации

Инспектор по

кадрам организации

Инженер по

подготовке кадров

организации

Базовая подготовка

экономического или

управленческого профиля

143

Приложение 5. Утверждение руководителя79

Общие сведения.

1. Фамилия _

2. Имя

3. Отчество _

4. Должность _

5. Возраст _

6.Стаж работы (всего/в должности)

7.Образование:___

(где и когда окончил)

 (специальность по диплому)

8.Заключение последней аттестационной комиссии ___

9.Подготовка в ОНО __

_

_

_

__(когда и где повышал квалификацию)

10.Нахождение в резерве кадров

___

(когда, должность)

79 Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на

предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

144

11. Оценка по результатам собеседования __

__

12. Интергальная оценка профессиональных и личностных

качеств__

___

13.Срок планирования: с __ по__г.

14.Другие сведения

__

__

__

Приложение 6. Система кадрового планирования на предприятии.80

Система кадрового планирования на предприятии, - это составная часть

планирования на предприятии. Эффективным кадровое планирование

является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс

планирования на предприятии. Интеграция кадрового планирования в общий

процесс планирования производства показана на рисунке.

Взаимосвязь кадрового планирования с планами предприятия.

Приложение 7. Аспекты и принципы кадрового планирования.81

Реализация функций кадрового планирования требует проведения

целенаправленной организационной работы по комплексной разработке и

внедрению проектных кадровых решений применительно к конкретным

условиям функционирования предприятия. С этой целью, обобщая

теоретические исследования и практический опыт, нами выделены основные

организационные аспекты кадрового планирования.

Основные организационные аспекты кадрового планирования.

Под принципами кадрового планирования на предприятии понимаются

основные правила, которыми следует руководствоваться в процессе

кадрового планирования на предприятии. Все принципы кадрового

планирования реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от

конкретных условий функционирования системы кадрового планирования на

предприятии:

Принципы кадрового планирования на предприятии.

Приложение8. Классификация методов кадрового планирования82

Классификация методов кадрового планирования на предприятии

приведена в таблице.

Классификация методов анализа и построения системы кадрового

планирования на предприятии.

82 Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на

предприятии (организационный аспект)».М.-2001.

148

Приложение 9. Проблемы кадрового планирования.83

Проблемы кадрового планирования, существующие на отечественных

предприятиях, представлены в таблице.

Классификация проблем кадрового планирования.

НАИМЕНОВАНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОБЛЕМ

1. Выявление и

анализ факто-ров,

влияющих на

кадровое

планирование.

Недостаточно

подробно вы-

деляются ос-новные

тенден-ции влияния

внешних и

внутренних факторов

на кадровое пла-

нирование.

2. Разработка

методов кад-рового

плани-рования.

Недостаточно

исследуются

методы фор-

мирования

кадрового

планирования.

3. Изучение

тенденций со-

вершенствова-ния

кадрового

планирования.

Отсутствует оценка

эконо-мической

эффективности по

формиро-ванию

систе-мы кадрового

планирования.

4. Согласование

планов предп-риятия.

Проблемы сог-

ласования пла-нов (на

основа-нии качествен-

но различных целей)

усугуб-ляются

отсутст-вием возмож-

ности сравни-вать

различную

информацию по

планированию кадров

к эконо-мической до-

бавляются ком-

поненты социальной

эффективности.

5. Трудности

планирования

кадров на пред-

приятии.

Не проанализи-рован

вопрос о том, как

широ-ко должно охва-

тывать кадро-вое

планиро-вание _процес-

сы формирова-ния,

перемеще-ния,

продвиже-ния и

адаптации кадров.

Зависимость

изменения кад-рового

плани-рования от из-

менения внеш-них

факторов.

Не проводится

анализ влияния

внутриоргани-

зационных факторов

на

кадровое пла-

нирование.

Разработан-ные

модели кадрового

планирования

Отсутствуют

методические

рекоменда-ции по

фор-мированию

кадрового

планирования

Проработан-ность в

обра-ботке инфор-

мации для

своевремен-ного

принятия решений

по

своевременно-

кадровому

планированию

Отсюда выте-кают

проблемы

урегулирования

планов, касаю-щихся

кадров

Отсутствие еди-ного,

комплекс-ного плана

раз-вития предпри-

ятия на перс-пективу (

1 -3

года) с четко

определенными

целями, конеч-ными

результа-тами.

Организацион-ный

аспект ра-боты с

кадрами не находит

дос-таточного отра-

жения при об-щем

планиро-вании

предпри-ятия.

Возможностью

возникновения

конфликтов

воможности ис-

пользования кадров в

буду-щем и будущее

отношение их к работе

прогно-зируются, если

это вообще воз-можно,

с высо-кой степенью

неопределен-ности.

В связи с этим в

процессе плани-

рования они

представляют

собой ненадеж-ные

элементы.

Приложение 10. Факторы, определяющие содержание кадрового

планирования.84

Факторы, влияющие на кадровое планирование - это внешние и

внутренние условия среды, в которых действует организация, и которые

оказывают существенное влияние на содержание направлений кадрового

планирования, так как сфера действия планирования персонала не

ограничивается предприятием.

Внешние факторы, определяющие содержание кадрового

планирования представлены в таблице.

Внешние факторы, влияющие на содержание кадрового

планирования в организации

Наименование Характеристика фактора

Ситуация на рынке

труда

Определяется демографическими процессами, уровнем

безработицы в заданном временном промежутке, структурой

резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики

ситуации на рынке труда формируют все понятия,

фактическое выражение которых является предметом

работы кадрового планирования: от найма работников до их

высвобождения.

Политика -

экономические

факторы

Определяется состоянием экономики и общих

тенденций в стране, политическими процессами и

движением профсоюзов.

Развитие

законодательства

При решении вопросов кадрового планирования

следует учитывать вопросы трудового законодательства, его

возможного изменения в обозримом периоде времени,

особенности законодательства в области занятости, охраны

труда.

Технологические

факторы

Определяет изменение характера и содержания труда,

его предметной направленности, что в свою очередь

формирует изменения требований к специальностям и

рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала.

Кадровая

политика

организации

конкурентов

Изучение форм и методов работы с кадрами в

организациях -конкурентах с целью выработки собственной

стратегии поведения, направленной на улучшение работы

кадрового планирования в организации.

Под внутренними факторами следует понимать такие, которые в

значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны

самой организации. Основные внутренние факторы, выявленные нами,

представлены в таблице.

Внутренние факторы, влияющие на содержание кадрового планирования

в организации

Наименование

фактора

Характеристика фактора

Стратегия

предприятия

Стратегия предприятия включает: определение миссии

предприятия, формулирование целей и задач функционирования

предприятия, все это полностью отражается на мероприятиях по

кадровому планированию на предприятии.

Финансовые ресурсы

Предприятия

Точная оценка потребности и возможностей организации в

финансировании мероприятий по кадровому планированию определяет

выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области

планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования

кадров, их подготовки и переподготовки.

Размер предприятия

Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и

сложные связи на предприятии. Крупные организации с

дифференцированной структурой персонала осуществляют более

детальное кадровое планирование, нежели малым организациям, с

относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом.

Чем больше человек занято в производстве, тем больше при прочих

равных условиях поток информации, производственных связей,

отделов, взаимодействий, объем управленческих работников.

Источники покрытия

потребности в кадрах

Выбор организацией тех источников покрытия кадровой

потребности, которые соответствуют состоянию остальных внешних и

внутренних факторов: целям организации, финансовым ресурсам,

мощности предприятия, тенденциям развития технологии.

Информационные

потоки на предприятии

Работа кадрового планирования во многом определяется

полнотой информационных потоков на предприятии. От этого зависит

разработка мероприятий по кадровому планированию.

Влияние

организационно -

правовой фор-мы

предприятия ни

кадровое тонирование

Чем сложнее организационно – правовая форма организации, тем

больше имеет уровней кадровое планирование, тем сложнее их

взаимосвязь и потоков кадровой информации. Тип и особенности

конфигурации обшей организационной структуры системы

управления, общая численность работающих в организации,

финансовое состояние организации, кадровый потенциал организации

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов

определяет уровень и особенности реализации основных направлений

кадрового планирования, как комплекса мероприятий по работе с кадрами,

способного обеспечить достижение целей и задач предприятия. В то же

время точные решения по кадровому планированию на предприятии,

правильно выбранные методы воздействия, анализ всех факторов,

влияющих на персонал и в том числе на кадровое планирование, могут дать

значительное повышение производительности труда на предприятии.

Приложение 11. Особенности построения кадрового планирования

на предприятиях различных организационных форм.85

При формировании системы кадрового планирования необходимо

понять внутреннюю взаимосвязь между подсистемами, взаимосвязь между

предприятием и внешней средой и сформировать такую систему кадрового

планирования, которая соответствует специфическим особенностям

предприятия.

Организационная форма предприятия во многом определяет

эффективность его управления и играет большую роль в организационном

построении входящих в него подразделений.

Кадровое планирование отражает сложившиеся внутри предприятия

разделение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках

различных подразделений, интеграцию этих подразделений в единое целое.

Важным в процессе построения кадрового планирования является

выбранный предприятием тип организационной структуры.

На основании вышесказанного, можно построить таблицу

особенностей построения системы кадрового планирования в зависимости

от организационной формы системы управления предприятия

Особенности построения кадрового планирования на предприятиях

различных организационных форм

Организационно-правовая

форма

предприятия

Особенности

организационной

структуры предприятия

Особенности построения кадрового

планирования на предприятии

1 2 3

Полное товарищество.

Товарищество на вере.

Общество с ограниченной

ответственностью.

Производственные

кооперативы.

Компактность структуры.

От-сутствие структурного

выделения подсистемы

управления (малая

организация).

Простота и наглядность функций кадрового

планирования, реализации функций отбора и

развития персонала. Закрепление функций

кадрового планирования за собственником или

уполномоченным лицом. Оперативность

решения проблем кадрового планирования.

Простота и быстрота реагирования кадрового

планирования на изменение внешних и

внутренних факторов.

Акционерное общество.

Хозяйственные товари-

щества и общества.

Государственные и

муниципальные, унитарные

Выделение подсистем

системы управления (сред-

няя организация)

Выделение специализированной подсистемы

по кадровому планированию в системе

управления персоналом. Дополнительные

возможности внедрения принципов и методов

кадрового планирования.

Производственные

кооперативы Акционерное

общество. Хозяйственные

товарищества и общества.

Государственные и

муниципальные унитарные

предприятия.

Построение структуры по

дивизиональному

принципу.

Строгое разграничение и выполнение задач по

кадровому планированию.

Акционерное общество.

Управление

предприятием через

взаимодействие акционеров

Дополнительные возможности участия

персонала в повышении эффективности

кадрового планирования (через дополни-

тельную мотивацию)

Общественные и

религиозные организации

(объединения), благот-

ворительные и иные

фонды, объе-динения

юриди-ческих лиц (ассо-

циации и союзы)

Объединения на

кратковременной целевой

основе

расширение вопросов по кадровому

планированию организациями - участниками в

соответствии с целевой задачей объединения.

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что каждая

отдельная организация должна иметь кадровое планирование,

соответствующее своим потребностям и планам развития организации.

Приложение12.Кадровое планирование в зависимости от структуры

предприятия.86

Тип организационной структуры управления определяет построение кадрового

планирования в организации

Построение кадрового планирования на предприятии в зависимости от выбранной

организационной структуры.

Тип оргструктуры и

область использования.

Основные отличительные

признаки построения кадро-

вого планирования.

Преимущества построения

кадро-вого планирования.

Недостатки построения

кадрового планиро-вания.

Линейная оргструктура.

(малые организации).

Закрепление функций

кадрового планирования за

линейным руководителем.

Простота и быстрота

реагирования кадрового

планирования на изме-

нение внешних и

внутренних факторов.

Автономность в работе.

Функциональная

оргструктура. (крупные

предприятия).

Обоснование необходимого

и достаточного набора и

последовательности

функций кадрового плани-

рования. Объединение

функций кадрового

планирования в рамках

самостоятельного подраз-

деления предприятия.

Близость кадрового

планирования ко всем

сферам руководства

организации. Строгое разг-

раничение и выполнение

задач по кадровому плани-

рованию. Комплексность

решений.

Множественная

подчиненность кадрового

пла-нирования. Снижение

надежности постиже-ния

целей кадрового

планирования.

Линейно-функ-

циональная

оргструктура.

(организации любого

типа).

Ориентация кадрового

планирования на выявление

потенциала работников

предприятия.

Достижение высокой

функциональной

эффективности потенциала

предприятия.

Рассредоточение функций

кадрового планирования по

раз-ным уровням управления

предприятием.

Матричная оргструктура.

(крупные предприятия).

Долгосрочно – рас-

считанное стратегическое

кадровое планирование.

Создание кадровой

информационной системы.

Потеря контроля за

выполнением функций

кадрового планирова-ния.

Комбинированная

оргструктура. (средние,

крупные предприятия).

Выделение самосто-

ятельных отделов в системе

кадрового планирования

Создание необходимых

условий для роста

профессионального

потенциала работников.

Перекрытие задач по

кадровому планиро-ванию

порождает опасность

частичного дублирования

функций. Снижение качества

информации, формируемой в

среднем звене управления

Мы отмечаем, что диапазон задач, решаемых системой кадрового

планирования на предприятии, меняется в зависимости от уровня управления.

Высший управленческий состав (в лице руководителя службы планирования

предприятия) ответственен за разработку стратегии планирования развития

кадров, выявление целей организации в данной области; средний

управленческий состав (руководители отдельных подразделений в составе

кадровых служб) занимается конкретной разработкой и осуществлением планов

по найму и расстановке кадров; их подготовке; регламентированию политики

передвижений и продвижений; низший уровень управления в лице линейных

руководителей структурных единиц предприятия развертывает конкретные

мероприятия по поддержке работы с кадрами; осуществляет контроль и

консультирование в области развития кадров.

Приложение13. Проблемы женской занятости.87

Положение женщины в обществе - сложнейшее общественное

явление, поэтому возникновение и устойчивое развитие проблемы

женской занятости объективно требует ее изучения в разных аспектах.

Исторический анализ изменения положения женщин в обществе и на

рынке труда позволил диссертанту определить три наиболее четко

выраженных этапа эволюции женской занятости («доиндустриальная»,

«индустриальная» и «постиндустриальная» эпохи) и выявить основные

тенденции уже зародившейся «информационной» эры. При этом существует

своеобразие эволюции женской занятости в России, которое заключается в

ускоренном переходе в советские годы к современному типу женской

занятости, практически минуя растянувшийся на целое столетие в странах

Запада (вторая половина XIX - 60-е года XX века) второй этап эволюции

женской занятости. Отмечается, что становление в России нового,

современного типа женской занятости произошло задолго до

информационной революции, что стало возможным благодаря

целенаправленной реализации в СССР марксистской концепции

равноправия полов. Однако меры по реализации указанной концепции в

СССР носили, к сожалению, половинчатый характер, ибо на практике

фактически игнорировались заложенные в ней требования, что, в конечном

счете, привело к углублению проблемы женской занятости, особенно ярко

проявившемуся в период трансформации экономики.

В отличие от мужчин, уровень участия в рабочей силе которых на

протяжении всего последнего столетия снижался или оставался

неизменным, женщины стали более активно включаться в трудовую

деятельность, в результате чего показатели представленности женщин в

рабочей силе уже приблизились к равенству с аналогичными показателями

у мужчин. Этот процесс сопровождался значительным расширением сфер

применения и ростом квалификации женского труда. Все это происходило

на фоне возрастающей эмансипации женщин во всех сферах общественной

жизни, в том числе на рынке труда, и привело к смягчению

дискриминационных процессов в обществе.

В ходе анализа социальной защищенности женщин на мировом рынке

труда можно сделать вывод о том, что проблема дискриминации женской

рабочей силы остается весьма актуальной и на современном этапе

развития общества. Дискриминация проявляется, прежде всего, в неравных

возможностях при найме на работу, в отношении перспектив

профессионального роста и продвижения по службе, а также в оплате труда

равной сложности. Неравные возможности женщин на рынке труда приводят

к различным отрицательным социально-экономическим последствиям

(более высокий уровень безработицы среди женщин, чем среди мужчин;

вытеснение женского труда во вторичный сектор рынка труда,

характеризующийся низкими заработками, отсутствием стабильной

занятости и перспектив роста, плохими условиями труда; использование

женщинами нелегальных форм занятости, что существенно угрожает их

здоровью и здоровью будущих поколений; феминизация бедности и т.д.),

откуда возникает необходимость разработки и внедрения на мировом

уровне мер по правовой и социально-экономической защите женщин.

Важным направлением в этой области является обеспечение равенства не

только в соответствующих законах, но и в практической деятельности.

Анализ основных методологических подходов к проблеме женской

занятости (патриархального, демографического, экономического и

эгалитарного) позволяет выявить преимущества и недостатки каждой

концепции и приводит к выводу о необходимости разработки нового

синтезированного подхода, сочетающего в себе основные принципы

эгалитарного направления с элементами остальных подходов к решению

проблемы женской занятости.

Синтезированное эгалитарное понимание практической реализации

принципа равенства полов предполагает движение к более развитому,

сложному социуму, основанному на гарантированном равенстве

возможностей для реализации личности, что соответствует современным

тенденциям развития общества. Однако в рамках данного подхода равенство

полов не означает уравнивания женщины с мужчиной по тяжести труда,

степени его напряженности и т. п. Необходимо более полно учитывать

специфику женской рабочей силы, под которой в данном случае понимается

выполнение женщиной такой жизненно важной для всего общества

функции как материнство.. Следовательно, возникает необходимость

использования того или иного набора льгот, облегчающих женщине

совмещение этой функции с работой в общественном производстве.

Учитывая тот факт, что большая часть женщин (особенно в странах с

нестабильной экономикой) вынуждена работать по экономическим

причинам, диссертант делает вывод о необходимости создания таких

социально-экономические условий, которые позволяли бы женщине

выбирать род занятий (делать карьеру или вести домашнее хозяйство и

воспитывать детей), исходя из ее личностных предпочтений, а не

экономических потребностей.

Синтезированный подход предполагает достижение социального

равенства полов через процесс двусторонней эмансипации: раскрытия для

женщин и мужчин тех сфер, из которых они оказались вытесненными

(общественное производство для женщин и семья для мужчин).

Разработка конкретных методов решения проблемы женской

занятости усложняется переходом нашей страны к новым формам

хозяйствования, что предполагает необходимость тщательных исследований

рынка труда и тенденций женской занятости в России. Отмечая такую

значимую особенность российского рынка труда, как его региональная

доминанта существует необходимость проведения анализа женской

занятости на уровне конкретных регионов.

Матрица вероятностей движения населения по состоянию занятости в

течение года в зависимости от пола

Приложение14. Анализ гендерной ассиметричночти.88

В соответствии с детальным анализом гендерной асимметричности

динамики перехода населения из одного состояния занятости в другое

можно сделать следующие выводы:

• женская рабочая сила менее мобильна, о чем свидетельствуют

значения матрицы движения населения, отражающие вероятность

сохранения прежнего статуса. Практически по всем секторам экономики и

категориям занятости вероятность сохранения прежнего статуса у женщин

выше, чем у мужчин, - мужчины в случае потери работы более активны на

рынке труда и не прекращают ее поиск. У них более высокая вероятность

оказаться в категории как безработных, занимающихся активным поиском

работы, так и самостоятельно обеспечивающих себя работой, тогда как

женщины в случае потери работы часто прекращают ее поиск, переходя в

состав экономически неактивного населения;

• даже при условии одинаковой активности женщин и мужчин в

процессе поиска работы вероятность трудоустройства последних более

высока. Почти 45% безработных мужчин и только 37% безработных

женщин устраиваются на работу в течение года. По сути, это одно из

проявлений гендерной дискриминации на российском рынке труда и

сложившихся предпочтений работодателей относительно найма мужской

рабочей силы;

• эффект повышения уровня женской безработицы за счет относительно

низкой вероятности трудоустройства значительно превосходит эффект

снижения уровня безработицы из-за оттока женской рабочей силы в состав

экономически неактивного населения. Как следствие среди женщин более

высок уровень безработицы и более продолжительны периоды поиска

работы и трудоустройства;

• профессии, по которым на рынке труда спрос меньше предложения,

являются преимущественно женскими. Результаты расчета индекса

профессиональной сегрегации и кластерный анализ рынка труда профессий

подтверждают наличие двухсекторной модели рынка труда с

концентрацией женской рабочей силы во вторичном сегменте.

Приложение15. Уровень профессиональной сегрегации по полу.89

Уровень профессиональной сегрегации по полу (рассчитано по данным

Госкомстата РФ).

1 — промышленность 5 - здравоохранение 9 - кредит, финансы, страхование

2 — строительство 6 - образование 10-общепит, торговля

3- транспорт 7 - культура и искусство 11 - бытовое обслуживание

4 — сельское хоз-во 8 - органы управления 12-связь

Рисунок. Кластерный анализ рынка профессий.

Видно, что сегодня предприниматель отдает предпочтение

мужчинам, и определяет следующие факторы, которые делают труд

женщин невыгодным для работодателя:

а) необходимость предоставления работницам на

предприятии дополнительных социальных льгот;

б) пропуски рабочего времени из-за отпуска по беременности,

уходу за больным ребенком и т.д.;

в) фактор квалификации. Если до замужества положение женщин

характеризуется равными с мужчиной возможностями социально-

профессионального роста, то после, с появлением семьи, фиксируется

замедление профессионального роста женщин, отставание их от мужчин

по ряду качественных характеристик. Вместе с тем, именно уровень

квалификации наиболее значим на рынке труда с точки зрения

конкурентоспособности;

г) психологический фактор: работодатель редко отдает предпочтение

женщине при прочих равных условиях.

Приложение16. Качества женщины как работника.90

Качества женщины как работника (общественное мнение)

Работодатели не одиноки в своем критичном отношении к

качествам женщин как работников (Проиллюстрировано на таблице).

Однако диссертант подчеркивает, что женщины обладают рядом

качественных характеристик (например, стабильность, внимательность),

акцент на которые при разработке программ занятости мог бы повысить

привлекательность женской рабочей силы в глазах работодателей.

Семантический дифференциал качественных характеристик мужчин и

женщин (на основе анкетного опроса работодателей). В таких условиях

неравных возможностей женщины вынуждены искать различные

пути выхода из сложившейся ситуации. Проведенный в работе анализ

различных стадий и форм адаптации женщин к меняющемуся рынку труда

свидетельствует об отсутствии позитивной динамики адаптационных

процессов.