1.2.5. Современные проблемы управления человеческими
ресурсами
После экономического кризиса 1973-75 гг. среди руководителей
организаций все более стало распространяться понимание того, что
переход к новому типу экономического развития неотделим от
качественного совершенствования всей системы управления трудом.
Авторитетные специалисты И.Деламотт и Ш.Такезава в
обобщающих материалах Международной организации труда
указывают, что "многие ранее приемлемые технические, органи-
зационные, социальные решения стали проявлять дисфункциональные
симптомы. Менеджмент, почувствовав трудности, предпринял
ответные меры. Был сделан вывод о том, что одной из наиболее
важных потенциальных областей руководства является сам труд".
Иными словами, хозяйственное мышление широкого круга руко-
водителей отразило тот факт, что управление человеческими ре-
сурсами является фактором эффективности организации, важность
которого постоянно возрастает.
В получивших широкую известность высказываниях
руководителей таких монополистических гигантов, как "ИБМ", "ЗМ",
"Тойота", "Сони", "Вольво" и "Сименс" (люди — "наиболее ценный
ресурс фирмы", "главный источник производительности") звучит призна-
ние человека главной производительной силой общества. Этот тезис
воплотился в практическом усилении внимания менеджмента к активизации
человеческого фактора, к использованию физического, психического и
эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и
организаторских способностей.
Важнейшими особенностями современного процесса
совершенствования внутрифирменного управления являются:
• расширение полномочий исполнителей на местах и изменение
формы контроля;
• совместное принятие хозяйственных решений и создание
атмосферы доверия в фирме;
• развитие механизмов планирования карьеры и "пожизненной
занятости" для ключевых работников;
• широкое видение проблем и целостный подход к человеческим
ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;
• создание корпоративной культуры инновационного типа.
Важно отметить, что в настоящее время процесс развития методологии
управления человеческими ресурсами далеко не однозначен и несет в себе
противоречивые тенденции. Анализ международного опыта управления
выявляет регрессивные процессы, связанные, например, с массовым
сокращением персонала. Считается, что такая "оптимизация штатов"
позволяет быстро и просто уменьшить производственные издержки,
повысить конкурентоспособность и увеличить прибыли. Причем эту
практику в последнее время проводят даже такие признанные лидеры
управления, как корпорация ИБМ, которая, компенсируя свои потери от
спада продаж в 1993 году, решила сократить персонал к концу 1994 года
на 85 тыс. человек. Специальные исследования показывают, что сокращение
персонала фирмы рассчитывают компенсировать увеличением про-
должительности рабочего дня при одновременном росте интенсивности
труда. При этом 2/3 компаний, осуществивших такие мероприятия, не
добились роста производительности труда, но столкнулись с фактами
снижения творческого настроя и уровня лояльности по отношению к
фирме.
Практика современного менеджмента показывает неэффективность
шаблонных решений сложных социально-экономических проблем.
Действительный экономический рост связан с внедрением методов,
обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении
человеческими ресурсами на основе интеграции интересов
предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к
управлению людьми, способствующие росту производительности труда
и реализации творческого потенциала персонала, определяют
перспективу развития соответствующих методов управления (см.
таблицу 1)3.
Задачи специалистов по управлению персоналом сложны,
многообразны и в большинстве случаев нуждаются в творческом
подходе к их решению. Так, до 60-х годов 20-го века функциональные
задачи служб управления персоналом еще не имели предметной
определенности. По словам Питера Друкера, работа в этой области
являлась частично работой архивного клерка, частично работой по
домоводству, частично работой социального служащего и частично
работой по борьбе с «огнем» - «по успокоению профсоюзов».
Кадровые службы многих американских корпораций в 70-80-е
годы 20-го века преобразуются в службы человеческих ресурсов.
Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает
долговременный характер и становится одним из ведущих направлений
стратегического управления корпорациями.
3 Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. М.:
Издательство Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, 1998, с. 20.
Таблица 1
Этапы развития управления человеческими ресурсами.
Период Основной объект
управления
Доминирующие
потребности персонала
Ведущие направления
управленческой деятельности
До 1900 г. Технология
производства
Интересы персонала
практически не
учитывались
Дисциплинарные системы
1990 – 1910 гг. Безопасность и
«благополучие»
персонала
Безопасные условия труда
и создание предпосылок
для хорошей работы
Программы безопасности,
организации труда и т.п.
1910 – 1920 гг. Задачи повышения
эффективности
Повышение заработков на
основе более высокой
производительности
Мотивация и о бучение,
стимулирование высокой
производительности
1920 – 1930 гг. Индивидуальные
особенности
работников
Учет индивидуальных
особенностей при
проектировании работ
Психологические тесты, опросы,
учет предложений работников
при проектировании работ
1930 – 1940 гг. Профсоюзы,
социальное
партнерство
Сглаживание глубоких
противоречий между
работниками и
работодателями
Программы взаимодействия и
сотрудничества на производстве
1940 – 1950 гг. Экономические
гарантии и
социальная
поддержка
Гарантии экономической и
социальной безопасности
Программы пенсионного
обеспечения
1950 – 1960 гг. Человеческие
отношения
Возможность проявления
инициативы, развития
самодисциплины
Программа управленческого
персонала с учетом изменения
его роли в организации
1960 – 1970 гг. Сотрудничество,
развитие и
углубление
партнерства
Расширение участия в
обсуждении и принятии
управленческих решений
Отработка процедур
совместного участия в
управлении, разделение
ответственности
1970 – 1980 гг. Перемена труда Соответствие содержания
работы изменениям
способностей и запросов,
устранение монотонности
и однообразия в работе
Чередование работ, объединение
задач и функций, коллективные
формы организации труда
1980 – 1990 гг. Движение персонала Надежная гарантия
занятости в период
экономического спада
Перераспределение рабочей
силы, переподготовка,
содействие в поисках работы
1990 – 2000 гг. Кардинальные
изменения в составе
рабочей силы,
дефицит
квалифицированного
персонала
Расширение возможностей
для адаптации к постоянно
меняющимся условиям и
потребностям
производства
Стратегическое планирование
человеческих ресурсов,
расширение гарантий занятости,
программы переподготовки,
гибкие формы вознаграждений,
участие в доходах и др.
Службы управления ЧР крупных организаций представляют собой
довольно большие подразделения, включающие в свой состав 50 и более
служащих. К примеру, величина служб управления ЧР в Германии
прямо зависит от общего числа служащих предприятия: на 130-150
работников – один сотрудник службы управления ЧР.