1.2.5. Современные проблемы управления человеческими

ресурсами

После экономического кризиса 1973-75 гг. среди руководителей

организаций все более стало распространяться понимание того, что

переход к новому типу экономического развития неотделим от

качественного совершенствования всей системы управления трудом.

Авторитетные специалисты И.Деламотт и Ш.Такезава в

обобщающих материалах Международной организации труда

указывают, что "многие ранее приемлемые технические, органи-

зационные, социальные решения стали проявлять дисфункциональные

симптомы. Менеджмент, почувствовав трудности, предпринял

ответные меры. Был сделан вывод о том, что одной из наиболее

важных потенциальных областей руководства является сам труд".

Иными словами, хозяйственное мышление широкого круга руко-

водителей отразило тот факт, что управление человеческими ре-

сурсами является фактором эффективности организации, важность

которого постоянно возрастает.

В получивших широкую известность высказываниях

руководителей таких монополистических гигантов, как "ИБМ", "ЗМ",

"Тойота", "Сони", "Вольво" и "Сименс" (люди — "наиболее ценный

ресурс фирмы", "главный источник производительности") звучит призна-

ние человека главной производительной силой общества. Этот тезис

воплотился в практическом усилении внимания менеджмента к активизации

человеческого фактора, к использованию физического, психического и

эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и

организаторских способностей.

Важнейшими особенностями современного процесса

совершенствования внутрифирменного управления являются:

• расширение полномочий исполнителей на местах и изменение

формы контроля;

• совместное принятие хозяйственных решений и создание

атмосферы доверия в фирме;

• развитие механизмов планирования карьеры и "пожизненной

занятости" для ключевых работников;

• широкое видение проблем и целостный подход к человеческим

ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;

• создание корпоративной культуры инновационного типа.

Важно отметить, что в настоящее время процесс развития методологии

управления человеческими ресурсами далеко не однозначен и несет в себе

противоречивые тенденции. Анализ международного опыта управления

выявляет регрессивные процессы, связанные, например, с массовым

сокращением персонала. Считается, что такая "оптимизация штатов"

позволяет быстро и просто уменьшить производственные издержки,

повысить конкурентоспособность и увеличить прибыли. Причем эту

практику в последнее время проводят даже такие признанные лидеры

управления, как корпорация ИБМ, которая, компенсируя свои потери от

спада продаж в 1993 году, решила сократить персонал к концу 1994 года

на 85 тыс. человек. Специальные исследования показывают, что сокращение

персонала фирмы рассчитывают компенсировать увеличением про-

должительности рабочего дня при одновременном росте интенсивности

труда. При этом 2/3 компаний, осуществивших такие мероприятия, не

добились роста производительности труда, но столкнулись с фактами

снижения творческого настроя и уровня лояльности по отношению к

фирме.

Практика современного менеджмента показывает неэффективность

шаблонных решений сложных социально-экономических проблем.

Действительный экономический рост связан с внедрением методов,

обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении

человеческими ресурсами на основе интеграции интересов

предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к

управлению людьми, способствующие росту производительности труда

и реализации творческого потенциала персонала, определяют

перспективу развития соответствующих методов управления (см.

таблицу 1)3.

Задачи специалистов по управлению персоналом сложны,

многообразны и в большинстве случаев нуждаются в творческом

подходе к их решению. Так, до 60-х годов 20-го века функциональные

задачи служб управления персоналом еще не имели предметной

определенности. По словам Питера Друкера, работа в этой области

являлась частично работой архивного клерка, частично работой по

домоводству, частично работой социального служащего и частично

работой по борьбе с «огнем» - «по успокоению профсоюзов».

Кадровые службы многих американских корпораций в 70-80-е

годы 20-го века преобразуются в службы человеческих ресурсов.

Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает

долговременный характер и становится одним из ведущих направлений

стратегического управления корпорациями.

3 Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. М.:

Издательство Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, 1998, с. 20.

Таблица 1

Этапы развития управления человеческими ресурсами.

Период Основной объект

управления

Доминирующие

потребности персонала

Ведущие направления

управленческой деятельности

До 1900 г. Технология

производства

Интересы персонала

практически не

учитывались

Дисциплинарные системы

1990 – 1910 гг. Безопасность и

«благополучие»

персонала

Безопасные условия труда

и создание предпосылок

для хорошей работы

Программы безопасности,

организации труда и т.п.

1910 – 1920 гг. Задачи повышения

эффективности

Повышение заработков на

основе более высокой

производительности

Мотивация и о бучение,

стимулирование высокой

производительности

1920 – 1930 гг. Индивидуальные

особенности

работников

Учет индивидуальных

особенностей при

проектировании работ

Психологические тесты, опросы,

учет предложений работников

при проектировании работ

1930 – 1940 гг. Профсоюзы,

социальное

партнерство

Сглаживание глубоких

противоречий между

работниками и

работодателями

Программы взаимодействия и

сотрудничества на производстве

1940 – 1950 гг. Экономические

гарантии и

социальная

поддержка

Гарантии экономической и

социальной безопасности

Программы пенсионного

обеспечения

1950 – 1960 гг. Человеческие

отношения

Возможность проявления

инициативы, развития

самодисциплины

Программа управленческого

персонала с учетом изменения

его роли в организации

1960 – 1970 гг. Сотрудничество,

развитие и

углубление

партнерства

Расширение участия в

обсуждении и принятии

управленческих решений

Отработка процедур

совместного участия в

управлении, разделение

ответственности

1970 – 1980 гг. Перемена труда Соответствие содержания

работы изменениям

способностей и запросов,

устранение монотонности

и однообразия в работе

Чередование работ, объединение

задач и функций, коллективные

формы организации труда

1980 – 1990 гг. Движение персонала Надежная гарантия

занятости в период

экономического спада

Перераспределение рабочей

силы, переподготовка,

содействие в поисках работы

1990 – 2000 гг. Кардинальные

изменения в составе

рабочей силы,

дефицит

квалифицированного

персонала

Расширение возможностей

для адаптации к постоянно

меняющимся условиям и

потребностям

производства

Стратегическое планирование

человеческих ресурсов,

расширение гарантий занятости,

программы переподготовки,

гибкие формы вознаграждений,

участие в доходах и др.

Службы управления ЧР крупных организаций представляют собой

довольно большие подразделения, включающие в свой состав 50 и более

служащих. К примеру, величина служб управления ЧР в Германии

прямо зависит от общего числа служащих предприятия: на 130-150

работников – один сотрудник службы управления ЧР.