1.2.4. Преодоление кризиса технократической системы управления

человеческими ресурсами

Постепенно бюрократическое управление ЧР вступило в серьезное

противоречие с интенсивным развитием научно-технического прогресса.

Одним из проявлений этого было усиление отчужденности персонала в

капиталистическом производстве. К началу 70-х годов в большинстве

развитых стран отмечалось заметное падение удовлетворенности трудом,

высокая текучесть и абсентеизм2. Например, в 1972 г. текучесть на заводах

"Форда" достигала 27%, абсентеизм на предприятиях шведского концерна

"Вольво" в 1971-1973 гг. — 30%. В докладе правительственных экспертов

США в те годы указывалось на то, что американские рабочие в своем

большинстве "недовольны качеством жизни", у них выявлено "чувство

безысходности", "чувство неполноценности". Причины виделись в

отчуждении рабочих, в высокой интенсификации труда, пренебрежении

элементарными нормами техники безопасности, чрезмерном использовании

сверхурочных работ и т.д.

Негативные тенденции в первую очередь ощутили корпорации,

стратегически ориентированные на ускорение научно-технического

прогресса. Их контрмерами стали эксперименты в области организации и

2 абсентеизм ( от лат. absentiа) – несанкционированное отсутствие сотрудника на рабочем месте.

стимулирования производства. Как отмечали американские специалисты К.

Блек и Д. Уилсон, "в 60-е годы определенное число компаний внедрило

экспериментальные системы организации труда, которые были направлены

на сглаживание негативных последствий отчуждения работников,

выраженных в пассивном поведении либо в протесте против существующих

условий трудовой деятельности". В этот период внедрение методов

"обогащения труда", "расширения трудовых функций", "ротации работ"

несло преимущественно социально-психологическую нагрузку {"гумани-

зация труда") и ориентировалось на отдельного работника. Например,

программы обогащения труда предполагали:

— наделение рабочих дополнительными полномочиями по принятию

решений, касающихся вопросов их текущей деятельности;

— устранение жестких форм контроля и повышение роли

самоконтроля, рост ответственности за выполненную работу;

— введение более разнообразных и сложных рабочих заданий,

повышающих интерес к работе;

— обеспечение каждого работника хорошей "обратной связью" со

своим руководством;

— создание наиболее благоприятной обстановки для внедрения

необходимых перемен в организации.

В целом, в результате пресловутой "революции менеджмента" 50 -

60-х годов было развернуто движение, направленное на повышение

эффективности управления в целом и управления персоналом в том числе.

Но большинство управленческих экспериментов в то время не отрывалось

еще от технократических корней. В них не ставились задачи

непосредственной увязки «гуманизации» труда с технической

модернизацией производства, расширения кооперации труда на

качественно новой основе, стратегического развития человеческих

ресурсов. Хотя отдельные компании, пошедшие в своем

экспериментировании значительно дальше, по сути столкнулись с

необходимостью коренного пересмотра принципиальных основ

традиционного управления. Изменения коснулись в первую очередь форм

кооперации труда, системы материального стимулирования, организации

рабочего времени, подходов к "участию в управлении" корпорациями.

К 50-м годам относятся "прорывы" применения коллективных форм

организации труда. Именно тогда в рабочих бригадах английской

добывающей промышленности и в "группах бездефектного производства"

(с коллективной ответственностью за снижение брака) в американской

обрабатывающей промышленности возникли прообразы будущих

автономных бригад, "кружков качества". Пионерами экспериментов с

бригадной организацией труда в 60-e годы выступили концерны "Вольво",

"СААБ", "Оливетти", "Филипс", "ИБМ" и ряд других.

Поиски менеджмента затронули важные составляющие системы

материального стимулирования. В частности, в передовых компаниях

учитывались негативные последствия для повышения производительности от

использования форм оплаты труда, основанных на традиционной

аналитической оценке работ и жестком нормировании. Соответствующие

нововведения предполагали отход от дифференцированных тарифных сеток,

усиление зависимости размеров вознаграждения от конечных результатов

работы сотрудника и деятельности компании в целом. В этот период

управляющие с повышенным интересом относятся к различным формам

исчисления "участия в прибылях" (например, планы Скэнлона, Раккера,

"Имп-рошейр" и другие).

Конец 60-х годов ознаменовался революционными по существу

попытками перешагнуть жесткие рамки традиционной организации

рабочего времени. До этого типовые режимы труда не менялись

десятилетиями, консервируя технократические принципы и стиль

руководства. Они стали терять свою эффективность в ряде отраслей

производства и сферы услуг, мешать деятельности отдельных категорий

персонала. Менеджмент занялся перестройкой регламентированных

режимов работы ("сжатая рабочая неделя", "сдвинутые графики работ" и

др.), а также искал возможности внедрения новых форм организации труда,

предполагавших значительную самостоятельность исполнителя в

установлении временных границ своей трудовой деятельности (дневная

продолжительность, начало и окончание работы, перерывы для отдыха и

др.)' Ярким примером этого может служить "гибкое рабочее время",

методика которого в течении семи лет отрабатывалась на предприятиях

концерна "Мессершмитт-Бельков-Блом" . Только в ФРГ в начале 70-х годов

эту методику использовали около трех тысяч фирм с числом занятых

миллион человек.

Отдельно следует выделить интерес, проявленный в то время к

проблеме участия работников в управлении. Рост значимости данной

проблемы был связан с двумя важными обстоятельствами:

Во-первых, произошло смещение сил на политической арене в пользу

демократии.

Во-вторых, не только требования широких масс относительно

демократизации управления, но и все более заметные экономические

преимущества использования организаторского, творческого и

интеллектуального потенциала рабочих и служащих стимулировали

поиски менеджмента на данном направлении.

Участие персонала в управлении организацией, как правило,

рассматривалось с точки зрения его практических организационных

форм. В США и Японии вопросы труда и производства

согласовывались администрацией и персоналом через развитую систе-

му коллективных договоров. Во многих западноевропейских странах

были созданы советы предприятий:

• в ФРГ действовали "производственные советы" (на пред-

приятиях с числом занятых от 4 человек) и "советы доверенных лиц

предприятия", избираемые от профсоюзов;

• во Франции — "советы предприятий" (в фирмах с числом

занятых более 50 человек);

• в Италии — "внутренние фабрично-заводские комиссии";

• в Бельгии — "советы предприятий" (в организациях с числом

работников более 100 человек);

• в Швеции — "производственные комитеты" (на предприятиях с

более 50 работниками);

• в Великобритании — "комитеты совместных консультаций" и

"фабрично-заводские комитеты", объединяющие цеховых старост.

На уровне компаний в ряде стран (ФРГ, Норвегия, Швеция,

Австрия, Люксембург и др.) работники нередко получали

представительство в наблюдательных или исполнительных советах.

В целом, механизм участия персонала в принятии хозяйственных

решений в ведущих корпорациях имел следующее черты:

1. Управляющие могли гибко направлять развитие форм

"промышленной демократии" в нужном для них направлении. Практи-

ческий допуск работников к принятию хозяйственных решений носил

фрагментарный, избирательный характер. Это также относилось к

информированию персонала о делах в компании.

2. Разграничивались вопросы, подлежащие совместному

обсуждению. Так, если расширялись полномочия исполнителя

относительно осуществления трудового процесса, то резко

ограничивалось влияние персонала на планирование производства,

выработку рыночной стратегии, кадровую политику и другие аспекты

функционирования предприятия.

3. Механизм участия рядовых сотрудников в управлении явно не

вписывался, а традиционные бюрократические структуры и вступал в

конфликт с технократическими принципами управления ЧР. Однако он

нес в себе значительный потенциал их обновления.

Таким образом, к 70-м годам на предприятиях в США, Западной

Европы и Японии стихийно, эпизодически, в виде экспериментов и

внутрифирменных программ возникали примеры нетрадиционных

подходов к управлению человеческими ресурсами. Хотя новшества

эти подчас носили экзотический характер, в большинстве своем они

вписывались в общие усилия менеджмента по «гуманизации» труда,

повышению качества трудовой жизни. Сегодня бизнес откровенно

говорит о том, что "в мире с возрастающей мобильностью технологии

и капитала", конкурентоспособность "исключительно зависит от

качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов".

Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что "по мере того, как

развитые страны вступают в постиндустриальную эру, человеческий

капитал играет все более важную роль в их прогрессе".